Mark@gement

un management humaniste tendu vers les clients

Pasteur

Ce qui ne se trouve pas dans les classiques du genre.

 

 

Acteurs

Les coordonnées de chaque acteurs vont donc déterminer sa place dans ce graphique que l'on peut alors diviser en quatre parties :

• Les acteurs qui sont fortement influencés et qui n'influencent pas grand monde se retrouvent dans la zone basse et à droite : baptisés les Girouettes pour expliquer que leur opinion variera au fur et à mesure que celle des autres évoluera. Beaucoup de collaborateurs se retrouvent dans cette typologie.

• Dans la zone haute et à gauche, se regroupent ceux qui sont très écoutés, mais qui ne sont guère influencés pas d'autres : leur surnom d'Intouchables se comprend alors sans peine. Les membres des organismes de certification ou d'homologation sont souvent dans cette position. Ils sont rarement très nombreux.

• Un nombre non négligeables, mais limité se retrouvent dans la zone dénommée Actifs car, ils sont à l'écoute tout en étant écoutés. Beaucoup de managers sont dans cette attitude.

• Enfin, si l'on trouve un acteur qui n'est influencé par personne et qui n'influence personne, c'est qu'il n'a rien à faire dans ce groupe … d'où l'appellation de Hors Jeu.

Pour en savoir plus : ICI.

 

Souplesse

Pour apporter de la souplesse opérationnelle, une équipe dirigeante ou pluridisciplinaire peut décider qu’entre eux les frontières sont bien définie, mais "élastiques".

Chacun peut, momentanément, décider de réduire l'étendue de son territoire en “tirant” sur sa frontière élastique au profit et avec l'accord de son voisin qui l’occupe alors, mais cette frontière ne peut être “poussée” par le voisin (d’où son caractère de “sens unique”) et reprend sa place originelle dès que le propriétaire relâche l'élastique.

Un tel mouvement, en cas de surcharge d’un responsable, permet l’entraide entre collègue sans crainte d’envahissement définitif.

Pour en savoir plus : ICI.

Bellman

Combien de fois dans l'entreprise, n'a-t-on assisté à des disputes fratricides lorsque deux responsables ont des intérêts antagonistes! Chacun défend son activité avec l'énergie du désespoir persuadé qu'il fait son devoir.

La théorie mathématique des ensembles démontre par le théorème de Bellman que l'optimum d'un ensemble ne correspond que rarement avec l'optimum de chacun de ses sous ensemble. Il en résulte que si un responsable d'un sous ensemble d'une entreprise arrive à maximiser son résultat … il n'a pu le faire qu'au détriment de l'optimum de l'entreprise.

Je sais bien que c'est une réaction humaine spontanée, mais j'ai constaté que lorsqu'un responsable, convaincu que la recherche de son optimum est bien ce que lui demande sa direction (les centres de profit!)  est informé de son erreur mathématique, bien souvent il rectifie son attitude … ou du moins ne continue pas sans avoir mauvaise conscience!

Dans l'exemple du dessin ci-dessus, on constate que chaque sous ensemble est bien conforme à son cahier des charges (les roues sont bien rondes!), mais faute de la vision de l'intérêt supérieur, l'assemblage laisse à désirer!

Il faut aussi noter qu'un système complexe présente souvent des propriétés qui n'appartiennent pas à ses composantes : si cette propriété est bénéfique, ce sont tous les composants qui doivent contribuer à son émergence.

Pour en savir plus : ICI.

 

Pouvoirs

Il est fréquent qu'une décision doivent être prise à plusieurs (par exemple lors des points clés des processus). Tous les participants sont alors co-responsables de cette décision … ce qui ne veut pas dire qu'elle est la même pour tous.

On peut ainsi distinguer (dans mon langage) :

Orienter : donner les axes prioritaires qui guideront le choix des décisions. Engage la hiérarchie émettrice à respecter les décisions qui y seront conformes.

Recommander : s'efforcer de trouver des idées pertinentes à présenter de soi-même à celui qui devra décider. Ce dernier se doit de les prendre en compte.

Conseiller : répondre à une demande d'un décideur qui ne pose la question que si bon lui semble. Le conseilleur doit chercher à élaborer une solution adéquate.

Aviser : le décideur est tenu de consulter auparavant l'expert doté de ce pouvoir.

Décider : choisir parmi les solutions plausibles celle sur laquelle les efforts seront focalisés. Cette décision doit être conforme aux orientations … ce qui limite la liberté du décideur.

Exécuter : compte tenu des moyens alloués et de la décision, faire - ou faire faire - ce qu'il convient pour atteindre le résultat. Deux nuances :
conduire : animer une tâche d'exécution en étant le supérieur hiérarchique de ceux qui font le travail,
piloter : animer une tâche d'exécution sans être le supérieur hiérarchique de ceux qui font le travail.

Réguler : contrôler l'avancement du chantier avec deux types de pouvoir en cas de dérive par rapport au prévu :alerter qui de droit,prendre les mesures correctrices puis alerter.

Chaque type de responsabilité et donc de pouvoir, exige que celui qui la reçoit dispose de la marge de liberté correspondante. Il n’y a aucune responsabilité à exécuter un ordre dont les modalités d'exécution sont connues … sauf à le refuser vis-à-vis de sa propre conscience.

Pour en savoir plus : ICI.

 

 

 

Diapositive133

Au lieu de concevoir une seule offre générique on va en élaborer plusieurs afin de se rapprocher des attentes d'un plus grand nombre de clients.

Cette manière de faire relève de la théorie mathématique des nuées dynamiques.

Celle-ci consiste à déterminer où il faut positionner "n" pôles de convergence (les segments dans notre cas) sur le plan x, x' pour que la distance cumulée (éventuellement pondérée) de chaque point (ici chaque client) au pôle le plus proche soit minimisée.

Il faut décider a priori du nombre de centres de convergence que l'on veut implanter. On les positionne comme l'on veut (au besoin au hasard, mais il n'est pas interdit, si l'on a une idée de la distribution des points dans le plan de les pré positionner là où cela paraît plausible).

Chaque élément est alors regroupé avec le pôle qui en est le plus proche : on constitue ainsi "n" sous ensembles dont on détermine les "n" barycentres … qui deviennent les "n" nouveaux pôles de convergence.

L'opération est recommencée jusqu'à ce que les pôles se stabilisent : on a alors le positionnement des pôles minimisant la distance moyenne de chaque élément de la population au pôle le plus proche.

Bien évidemment, la "distance" de chaque élément à son pôle le plus proche doit être mesurée selon une unité pertinente de l'homogénéité recherchée.

Pour en savoir plus : ICI.

 

VCclassique

La valeur ajoutée du client est basée sur ce que lui apporte son fournisseur, mais une partie de l’offre n’est pas valorisable : le novalLogo  Noval = Les produits et services qui ne peuvent être évités, mais qui ne permettent pas au client d'enrichir son offre..

Une autre partie de sa valeur ajoutée est basée sur d’autres sources que le fournisseur concerné.

Comment optimiser cela ? Pour le savoir : ICI.

 

 

Fonctionnelle

La représentation de l'articulation fonctionnelle est nettement plus rare et pourtant c'est elle qui créé la valeur.

Dans cette vision, je distingue :

- Les "chaînes productives" qui enchaînent en série les fonctions qui vont fabriquer et livrer le serpro Serpro = Ceux des produits et services qui permettent au client de créer de la valeur. aux clients et qui sont des centres de résultats.
- Les "entités supports" dont la finalité est de faciliter le fonctionnement des chaînes productives. Ce sont des centres de performances.

• Parmi les entités support, il faut distinguer celles qui assurent des fonctions de commandement (orientation ou expertises du métiers) et celles qui sont des services (dont on peut imaginer qu'elles soient externalisées : informatique, juridique, pourquoi pas comptabilité) … en somme ne pas mélanger l'état-major et l'intendance.

* Dans ce système les chefs produits (ou marché) sont chargés d'optimiser le fonctionnement au quotidien en intervenant à tous les niveaux de leur chaîne productive et en s'appuyant sur les entités support. Les  chefs de projet (qui peuvent être les mêmes individus que les précédents, mais avec une autre casquette) sont chargés de gérer le changement.

Enfin, pour éviter d'encombrer la direction avec des problèmes dont elle pourrait se passer, la règle est que tous les (n-1) doivent d'abord tenter de se mettre d'accord entre eux au travers du bus de circulation d'échanges d'information figuré ci-contre en rouge.

Pour en savoir plus : ICI.

 

Résonance

Ce schéma d’apparence complexe fait bien apparaître le fonctionnement systéme de l’ensemble. Décortiquons sa logique.

Le point de départ est la définition de la Politique Achat du client (de “leurre“ à “allié“). Quels sont les facteurs qui influent sur son choix (plus ou moins conscient ou explicite) :

- Il y a d’abord, évidemment, le besoin à satisfaire.
- Rapidement le client comprend que le contexte concurrentiel des fournisseurs potentiels jouent un rôle : dans le domaine spatial seul au monde un fournisseur pouvait fournir des pompes fonctionnant dans des conditions extrêmes : il valait mieux ne pas se fâcher avec lui; plus couramment, il semble bien que les acheteurs soient plus compréhensifs lorsqu’un bien est en situation de pénurie … on se demande bien pourquoi …
- Tous les clients qui pratiquent le même métier et ont donc le même besoin dans le même contexte concurrentiel, ne pratiquent pas la même politique achat : il y a donc d’autres critères … de nature plus irrationnel. Le premier est lié à la culture et à la stratégie de l’entreprise : un grand groupe ne peut se permettre, vu l’ampleur de ses besoins de tout jouer en spot ! Une entreprise qui se développe très vite ne peut perdre de temps à finasser avec les fournisseurs.
- Enfin, le tempérament de l’acheteur lui même va intervenir … notamment par son âge l’incitant à prendre des risques pour se faire remarquer ou à jouer tranquille pour ne pas perturber sa sérénité.

Cette politique définie n’est généralement pas explicitée par l’acheteur au vendeur auquel on n’explicite que le besoin sous forme d’un cahier des charges et qui ne peut que deviner le tempérament de ses interlocuteurs et leur culture en constatant leur comportement. C’est sur la base de ces informations que la Politique Commerciale va être élaborée, mais elle ne sera pas non plus expliquée au client qui la constatera sous la forme de l’offre qui lui sera faite dans ses deux composantes :

- rationnelle sous forme du serpro Serpro = Ceux des produits et services qui permettent au client de créer de la valeur. et du noval Noval = Ceux des produits et services qui ne peuvent être évités, mais qui ne permettent pas au client d'enrichir son offre. élaboré pour répondre au besoin (et pas uniquement au cahier des charges qui a pu ne pas tout exprimer volontairement ou non …
- irrationnel par le relationnel humain et media qui servira d’interlocuteur aux individus du système achat.

Ces quatre éléments entreront en résonance dans la négociation de la Contrepartie que le client acceptera de fournir :

- il y aura évidemment des engagements de prix, quantité et durée,
- mais un client peut apporter d’autres éléments de valeur : informations sur la concurrence, des prévisions de besoin fiable, des références (j’ai plus d’une fois été contacté par un client auquel j’avais été conseillé par un autre : grand merci à lui …).

Finalement ce schéma n’est pas si incompréhensible qu’il peut sembler au premier regard : la différence entre le complexe et le compliqué …

Pour en savoir plus : ICI.

 

Serpro

Le diagnostic de l'activité est réalisé en examinant la situation actuelle et les évolutions plausibles des acteurs et des facteurs du DAS.

Les acteurs sont des personnes qu'il est possible de connaître et avec lesquelles il est possible d'entrer en interaction. On peut identifier les grandes catégories suivantes :

  • la chaîne de clientèle (la cascade des utilisateurs du  serpro Serpro = Ceux des produits et services qui permettent au client de créer de la valeur. jusqu’au destructeur final car c'est le demande de l'utilisateur final qui conditionne la demande en amont,

  • les concurrents directs qui utilisent la même technologie que nous pour préparer le serpro Serpro = Ceux des produits et services qui permettent au client de créer de la valeur.,

  • les producteurs de  serpro Serpro = Ceux des produits et services qui permettent au client de créer de la valeur. substituts qui proposent les mêmes fonctions que le nôtre, mais obtenues par une autre technologie et qui peuvent tuer notre  serpro Serpro = Ceux des produits et services qui permettent au client de créer de la valeur. … ou devenir une opportunité de gagner des clients à son détriment,

  • les fournisseurs de matières premières ou d'équipements qui peuvent, en situation de monopole ou d'oligopole étrangler tous les autres acteurs (il fut un temps où le soufre, en pénurie aux USA, aspirait tout le profit de sa filière avale - acide sulfurique => acide phosphorique => engrais phosphatés,

  • les influtiers Ce sont toutes les personnes qui ont une influence sur l'activité sans être directement impliqué dans l'échange entre le fournisseur et le client. ayant une influence dans le DAS (typiquement les émetteurs de règlements, les gourous de la profession, les revues professionnelles, les syndicats professionnels, les fonctionnaires locaux, les groupes de pressions de l'activité, …) dont l'influence peut être bénéfique ou nocif (dans l'affaire de l'action des CFC sur l'ozone, c'est un professeur d'université, renforcé ultérieurement par le mouvement écologique qui a conduit à l'arrêt de cette activité dont tous les autres acteurs étaient satisfaits).

Ces acteurs qui animent une activité microéconomique, sont plongés dans un monde beaucoup plus vaste et varié qui a une influence sur eux sans que la réciproque soit vrai. Leur influence sur l'activité se traduit donc sous forme de "facteurs" contre lesquels on ne peut pas grand chose … avec la consolation que nos concurrents sont dans la même situation : ce sont des contraintes. Ici aussi, l'objectif est de caractériser les éléments forts de la situation actuelle en tentant d'anticiper la manière dont cet environnement peut évoluer à l'horizon stratégique de l'activité. On peut les regrouper en quatre groupes :

  • les facteurs sociologiques liés aux comportements des groupes humains (les familles reconstituées sont un fait qui a une influence sur la nature des besoins de logement, la restriction des voyages en avion suite à un attentat quitte à prendre sa voiture … qui est objectivement beaucoup plus dangereuse)

  • les facteurs psychologiques qui concernent des mouvements liés à l'individu lui même comme la volonté d'épanouissement ou d'autonomie qu'il faut prendre en compte lors d'une décision de réorganisation d'une activité,

  • les facteurs technologiques concernent celles qui ne sont pas encore utilisées dans l'activité, mais dont l'irruption futur perturbera lourdement les équilibres actuels,

  • les facteurs économiques comme le taux de croissance du PNB ou la valeur des monnaies dont il est inutile d'expliquer l'influence sur une activité.

L'objectif de cette analyse structurelle est de mettre en évidence les rapports de force entre toutes les composantes de ce système.

Pour en savoir plus : ICI.
 Pour en s

Composants
 
 
L'élaboration d'une offre selon les quatre composantes du "nouveau MIX" que je propose - Serpro, Noval, Relationnel et Contrepartie - permet de bien distinguer :

• Ce que le client veut se procurer parce qu'il va en tirer de la valeur : c'est le serpro Serpro = Ceux des produits et services qui permettent au client de créer de la valeur. qu'il faut concevoir en se mettant à sa place en se demandant ce qu'il souhaitera acheter et non ce que nous souhaitons lui vendre. Cette valeur, pour le client est de nature rationnelle et irrationnelle : elle lui est spécifique car chacun a son échelle de valeur … ce qui n'empêche pas de les classifier dans une typologie.
• Ce que nous serons conduit à dépenser en plus du coût de réalisation du serpro Serpro = Ceux des produits et services qui permettent au client de créer de la valeur. pour le lui mettre à disposition sans que le client puisse le valoriser : le noval Noval = Ceux des produits et services qui ne peuvent être évités, mais qui ne permettent pas au client d'enrichir son offre.. L'obsession doit être de le minimiser … sans risquer d'amoindrir la valeur du serpro Serpro = Ceux des produits et services qui permettent au client de créer de la valeur..
• Le relationnel va jouer sur les registres rationnel (information) et irrationnel (influence).
• La contrepartie maximale que l'on pourra obtenir d'un client ne saurait dépasser la valeur, en partie inconsciente, qu'il attribue à l'offre. Elle n'est pas que financière.

En face de deux offres sinon égales du moins équivalentes c'est à dire objectivement non départageables (sinon il n'y a pas équivalence), l'acheteur va devoir choisir sur la base d'éléments irrationnel.

Un exemple, lors d'un appel d'offre pour une cantine scolaire, les réponses ont été obtenues à partir d'un cahier des charges qui détaillait tous les performances demandées pour tous les critères objectifs (composition des repas, animations, …). Deux candidats ont fait une offre dont les prix ne variait que de 0,2% ! Les deux offres étaient objectivement égales. Le débat qui a présidé au choix à été de savoir s'il fallait préféré le grand fournisseur bien connu et sûr apportant toute garanties aux parents, mais pour lequel ce n'était qu'une école de plus ou l'outsider, au dossier esthétiquement séduisant, qui proclamait sa volonté de se créer une référence dans la région, mais qui, peu connu, soulèverait un tollé des parents en cas de déception. Officiellement, le choix s'est porté sur le moins cher … qui était le choix … du plus convaincant et du plus décidé des responsables appelés à choisir.

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Méthodologie

La figure ci-contre illustre la manière dont des éclairages d'une réalité selon des point de vue différents peuvent à la fois donner individuellement une idée très réductrice et collectivement très parlante de l'ensemble.

Lorsque l'on demande comment trois personnes différentes peuvent décrirent un même objet comme un rectangle, un ovale et un triangle, il faut un bon moment pour passer d'une perception plane à une vision dans l'espace qui concilie les trois point de vue.

Le rôle des critères de compréhension est de "photographier" l'objet de notre préoccupation de manière à s'en faire une image mentale cohérente qui ne réduit à aucun d'eux, mais qui n'en rejette aucun. En quelque sorte on peut dire que les critères expriment ce que l'on sait et que la perception synthétique en est la compréhension.

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Diapositive105

Les critères de compréhension des commandes ont été :

son montant, sa fréquence, les conséquences techniques ou économiques d'un ennui de qualité ou de délai, le(s) donneur(s) d'ordre de l’entreprise, l'urgence, la technicité du Serpro Serpro = Ceux des produits et services qui permettent au client de créer de la valeur., le nombre de fournisseurs possibles.

Les critères structurants sont alors : la taille de la commande et sa technicités

Pour chaque type, il faut définir :

le nombre de fournisseurs consultés
le nombre de fournisseurs sélectionnés
la part de marché et la politique menée vis-à-vis de chacun d’eux
les intervenants de l’entreprise aux divers stades du processus achat

Ces types se définissent comme suit :

Prototype : Le serpro à recevoir ne peut être défini complètement lors de la commande. Des allers et retours seront nécessaires avec le fournisseur pour introduire des modifications dont les coûts ne peuvent être anticipés.

Cruciale : Il faudra un dialogue approfondi entre les responsables de l’entreprise et du fournisseur pour être sûr que l'on recevra bien ce qui est désiré.

Contrat cadre : Un contrat cadre sera passé de manière que la procédure d'approvisionnement puisse être conduite sans intervention de l'Acheteur.

Monopole : Seul un (ou deux) fournisseur peut être retenu, ce qui réduit le jeu concurrentiel et demande donc des précautions particulières.

Cahier des charges : Une explication de texte sera peut-être nécessaire, mais sans avoir besoin d'expliquer les fonctions que l'objet devra remplir.

Grosse économique : Le serpro ne pose pas de difficultés de définition ou de rareté mais l'ampleur de la commande justifiera une négociation serrée.

Urgente : Les procédures classiques pourraient être court-circuitées … mais avec justification.

Catalogue : Concerne souvent la grande majorité des commandes. Il faut consulter un (ou plusieurs) fournisseur pour un produit parfaitement identifié chez lui.

Les zones se superposent, mais le caractère dominant est celui qui apparaît : c’est ce qui explique que les Urgences soient au sommet car cela peut concerner n’importe quel bien. On ne peut pas tout exprimer dans un plan, cela vaut la peine de jouer sur forme, couleur, superposition, … pour exprimer le maximum de choses. Pour en savoir plus : ICI.

Réalité

Si le grand ovale ci-contre représente une réalité et que l'on veut la décrire par ses caractéristiques quantitatives, on n'en dépeint que le petit rectangle. Pour donner un exemple trivial, donner comme caractéristique d'une réalité : 170, 90, 60, 90 cm peut donner une idée de la silhouette du sujet dont il s'agit, mais c'est très réducteur de la réalité!

Entourant le champ de ce quantitatif, il y a celui du qualitatif dont le grand rectangle représente la partie rationnelle. Dans cette partie, on peut expliquer le pourquoi de ce que l'on affirme et qui deviennent des certitudes basées sur des prémisses, axiomes, postulats, paradigmes clairement identifiés donc soumis à la raison.

Le petit ovale visualise alors tout le secteur dans lequel on a des idées bien arrêtées, mais non démontrables : c'est le domaine de nos convictions … dont il faut rester conscient quelles peuvent, légitimement, être partagées ou non, mais nul ne doit pouvoir démontrer qu'elles sont illogiques.

Au delà reste tout le domaine de l'inconnu.

Il est bien claire qu'il ne faut pas confondre conviction et certitude. De ce point de vue, la querelle entre Abélard et St Bernard sur la supériorité relative de la raison et de la révélation me semble un faux problème car elles sont complémentaires l'une de l'autre.

Bien évidemment l'irrationnel n'a rien à voir avec l'illogisme!

Il est important d’ouvrir sa pensée à la totalité de ses potentialités sans se limiter au territoire du raisonnable. En arabe, la racine du mot raison, ai-je lu, est « entrave du chameau » … qui l’empêche d’explorer des ailleurs : ne nous entravons pas en restant conscient des différences.

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Bien évidemment ces cases ne sont pas indépendantes les unes des autres : elles doivent former un système ouvert sur l'extérieur. Cette propriété est visualisée par le jeu de flèches qui les relient afin de former un ensemble cohérent.

Ce système englobe d'autres fonctions de l'entreprise pour porter le client vers son succès.

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Porter le client !
 
 

Traditionnellement, le stratégique est placée au dessus de l'oérationnel, mais cette présentation a un défaut : le client qui est proche des vendeurs se trouve "sous" le système … on pourrait croire qu'il le supporte alors que ce doit être l'inverse (même si elle le nourrit) !

Pour donner une meilleure représentation de ce que doit être la réalité, il faut donc retourner l'ensemble pour placer le client au sommet "porté" par tous les membres de l'entreprise.

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Analyse

Les étapes de la conduite d'une  "réflexion stratégique" pour une activité sont données dans le tableau ci-dessus. Ce processus enchaine d'une manière logique des outils classiques souvent utilisés indépendament les uns des autres.

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