Les retombées quantitatives, les plus souvent mises en évidence, se trouvent dans les deux domaines cités ci-dessus. Quelques exemples :

Orientation stratégique :

- L'analyse conduite fait apparaître que les besoins opérationnels nécessaires à la conquête de part de marché assignée par la DG est totalement incompatible avec les moyens qu'elle peut mettre en œuvre … révision déchirante que les opérationnels ont chargé le consultant de l'annoncer à qui de droit ...

- Dans un autre cas, la conviction de toute l'équipe, direction comprise, qu'il convenait de construire un atelier pour un nouveau produit proposé par un concurrent (coût 100 millions d'euros) est anéantie lorsqu'il apparaît que les clients n'en sont pas vraiment demandeurs, car il n'apporte aucun avantage significatif … un investissement "me too" évité.

Optimisation du portefeuille :

- Des clients qui ont des usines dans toute l'Europe demandent des livraisons pour des sites très éloignés des usines du fournisseur. Les commerciaux sont convaincus qu'il n'est pas possible de leur refuser. La prise de conscience du surcoût des frais d'approche amène à comprendre qu'il faut réduire ce type de livraison. Un effort continu et en douceur permet en deux ans de réduire de 70 km la distance moyenne des livraisons, sans perte de tonnage. L'économie est modeste (3€/t !), mais comme il s'agit de 300 kt/an … l'économie annuelle est de 900 k€. Le tableau joint montre l'abandon des clients trop éloignés au profit de l'augmentation de la part de marché chez les plus proches.

- D'une manière similaire, un fournisseur d'acier dispose de deux sites éloignés de quelques centaines de kilomètres dont les gammes de produits sont en partie similaire. La question se pose du choix des commandes à attribuer à chaque site. Il apparaît que pour 90% des commandes l'affectation est évidente … les 10% restant sont répartis un peu au hasard. La réflexion conduite lors du plan marketing fait réaliser que 5% de mauvaise (la moitié des 10%) affectation entraîne un surcoût de 50 €/t pour un prix de vente voisin de 500 €/t, mais comme le tonnage total est de 1 million de tonnes, l'enjeu est de 2,5 millions d'euros … une analyse plus fine de l'attribution des commandes est lancée.

- Pour un commerçant, il est souvent facile de vendre à un client du type "Opportunix" puisqu'il suffit de lui lâcher le prix pour obtenir la commande. Prendre pied chez un client "Fidèle" est un processus beaucoup plus long qui demande de satisfaire plus d'exigences que la simple livraison d'un produit standard. La matrice "Attrait / Atout" qui permet de hiérarchiser l'intérêt des divers types de clientèle pour le fournisseur, fait sauter aux yeux le pourcentage souvent exagéré des "Opportunix" dans un portefeuille. Cette simple prise de conscience associée à la volonté affirmée de le faire diminuer permet à la direction de l'activité, en l'espace de 18 à 24 mois, suffisamment en douceur pour ne pas exciter la concurrence, de remanier environ 20% du portefeuille en "laissant filer" les clients les moins intéressants pour nous (ils peuvent l'être pour des concurrents) contre d'autres plus séduisants.

- Très souvent, on constate que des moyens supplémentaires ne sont pas nécessaires, mais qu'il convient de les utiliser différemment.