Il est de fait que de nombreuses exigences doivent être satisfaites.

Pendant longtemps un seul critère a été pris en compte pour définir une organisation : le rassemblement des compétence d'un même type sous l'autorité hiérarchique d'un expert : l'organisation par fonction que l'on peut caricaturer par R&D, production, commercial, administration. C'est un système qui conduit facilement à une structure de type féodal dans laquelle chaque fonction vit pour elle même en rivalité avec les autres (l'horreur des baronnies, erreur mathématique aux yeux du théorème de Bellman !)

On est ensuite passé à des structure vectorielle à deux dimensions : une ligne hiérarchique interfère avec des lignes produits qui fixent les axes qui doivent (devraient?) être respectées par les opérationnels.

Cependant ces structures vectorielles à 2 dimensions sont des simplifications abusives de la réalité puisque les variables indépendantes à prendre en compte sont plus nombreuses : il faut envisager des approches  matricielle à n dimensions … tout en restant relativement simple.

La structure hiérarchique regroupant des compétences de même nature reste pertinente aussi bien pour des raison de management (il vaut mieux que le supérieur comprenne le langage de ses collaborateurs) que pour permettre la stimulation entre experts (les spécialistes d'une même discipline peuvent se contrôler et s'entraider). Par contre, au sein de ces grandes fonctions la logique d'organisation doit être différentiée. Ainsi :

 

- les ateliers de production seront conçus pour fabriquer les diverses familles de produits relevant des mêmes outils (cf. : les chaînes automobiles qui deviennent capables de produire plusieurs modèles de véhicules).

- l'assistance technique à la clientèle prendra en compte prioritairement les technologies utilisées par les clients et s'organisera donc par famille de mises en œuvre

- le réseau commercial se préoccupera d'adapter les vendeur à chaque type de clients … tout en veillant à ce qu'il comprenne aussi son métier.

- le management de chaque activité (DAS) sera structuré par centres de résultat en charge d'optimiser, dans une perspective moyen terme, la rentabilité en coordonnant les diverses fonctions qui doivent intervenir.

 

Bien évidemment, ceci n'empêche pas qu'il faut éviter qu'une même personne ne soit en relations avec trop de personnes différentes … Cela ne me gène pas d'entendre une majorité dire que l'organisation globale est horriblement compliquée pourvu que chacun ajoute qu'il a de la chance parce que pour lui c'est clair : objectifs et interlocuteurs.

Dans cette logique, les responsables d'activité qui ne sont hiérarchiques que sur une équipe de direction restreinte, agissent un peu comme des animateurs d'une équipe projet … permanente.