La démarche pratique proposée est la suivante :

Définir avec la direction les principes fondateurs ; de cette organisation comme : application du principe de subsidiarité, ou équilibre entre fonctionnels / opérationnels, ou partage entre central / périphérie, ou primauté des DAS sur les territoires, ou volonté de faire jouer l'effet de taille, ou désir d'une structure plate, ou …

Tracer, en petit comité, la cartographie des processus générateurs de valeur que l'équipe doit faire vivre. Les principaux seront identifiés, car ils seront clés pour le choix de la structure à mettre en place.

Identifier, avec leurs principaux intéressés, leurs grandes phases avec les compétences associées, car chacune sera, chaque fois que possible, confiées à une même cellule autonome et hiérarchique de la structure.

En déduire avec la Direction les différents services qu'elle veut se rattacher directement en fonction des talents disponibles, des contraintes et des phases ci-dessus.

Avec chaque titulaire et à partir des missions – responsabilités – pouvoirs des supérieurs dont il dépend (hiérarchiques ou fonctionnels), sera explicité, à partir du titre qui lui aura été donné, :

• ses missions : ce qui fait que son activité sera créatrice de valeur, c'est-à-dire les résultats à obtenir,
  
  
• les responsabilités et les pouvoirs associés : celles qu’il lui faut assumer pour remplir ses missions et ceux qu’il lui faut pour conduire les actions lui permettant d’y arriver,
  
  
• les indicateurs de régulation : ceux qui l’aideront à évaluer ses objectifs, à manager son activité, évaluer son degré d’avancement, …
  
  
• les interfaces : les personnes avec lesquelles il devra coopérer.
  
  
• Il faudra alors vérifier qu'il n'y a, pour les processus, ni doublon ni manque de travail et aucun conflit pour le partage des pouvoirs.
  
  
• Une rencontre avec les supérieurs concernés validera enfin l’étendue des pouvoirs qui lui auront été délégués.

La phase finale sera une présentation à tous ceux qui devront travailler ensemble.