Avant de remanier un processus particulier, il faut dresser une cartographie du jeu de processus existant et s'interroger sur sa pertinence.

Au fil du temps, certains ont pu devenir obsolètes, mais continuer à être mis en œuvre, d'autre ont pu s'ajouter, mais sans être véritablement intégré aux autres. Il faut définir le système de processus interconnectés et le plus simple possible dont l'entreprise a besoin pour effectuer toutes les tâches qui lui permettent de maximiser sa création de valeur dans une perspective long terme.

Cela va conduire à identifier le jeu de processus qui sont autonomes les uns par rapport aux autres en précisant leurs interconnexions.

Lorsque la finalité d'un processus n'est pas claire, on peut y trouver de nombreuses scories qui apparaissent fréquemment comme des doublons. Le jeu de finalités à atteindre, guidera le nombre de processus à mettre en place.

La visualisation sur un graphe de l'enchaînement actuel des tâches entre les acteurs peut faire apparaître des goulots d'étranglements, des aller et retour multiples entre des services … et donner des idées de simplification.

Le dialogue avec les acteurs du processus va révéler la source des insatisfactions et collecter des idées sur la manière d'améliorer les choses.

A noter que le personnel est plus souvent sensible aux dysfonctionnements concernant l'efficacité (car il en résulte des réclamations des clients internes ou externes) qu'à ceux qui détériorent l'efficience (car il n'a pas souvent une vue d'ensemble du processus … ce qui est dommage).