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un management humaniste tendu vers les clients

Pasteur

Analyse structurelle

Le principe des rapports de force étant établi, il faut maintenant identifier quelles sont ces forces et leurs effets.

L'analyse structurelle va procéder par une série d'étapes pour identifier quelle peut être notre place dans le système du contexte général de l'activité et mieux cerner quels sont les intérêts pour nous d'en faire partie.

Les analyses des forces - faiblesses, opportunités - menaces, facteurs de succès, attraits - atouts, scénarios, ... vont y trouver leur place dans un enchaînement logique.

Analyse

Les étapes de la conduite d'une  "réflexion stratégique" pour une activité sont données dans le tableau joint. Nous allons les détailler.

Type

Lorsque le nombre de membres d'un même groupe d'acteurs (typiquement les concurrents et presque toujours les clients) dépasse une dizaine, on ne peut les étudier un par un : il faut en faire une typologie en retenant comme critère de finalité la similitude de leur devenir à long terme.


Faits

Pour chacun des types d'acteurs et de facteurs lister les quelques faits qui expliquent l'équilibre actuel et ceux peuvent les faire évoluer d'une manière significative à l'horizon long terme de l'activité.

Opportunités

Chacun des faits saillants est examiné pour en déduire s'il est pour nous une opportunité pour laquelle il faudra étudier, en fonction de l'orientation qui sera retenue, comment en profiter ou une menace qu'il faudra éventuellement dévier ou contrecarrer.

Succès

Les facteurs clés de succès visent à identifier les moyens de base qui sont nécessaires pour être performant dans une activité.

Métiers

Cette classification des métiers permet d'en déduire quelles sont les facteurs clés de succès classiques de chacun de ces types. Cette grille ne prétend pas couvrir tous les cas de figure, mais vise à donner des idées de ce que peuvent être ces facteurs.

Lorsque l'effet de taille joue peu et que les offres peuvent être très différentiées, on constate une multitude de concurrents : l'activité est Fragmentée.

Lorsque le produit est banal et que l'effet de taille est important, il est essentiel d'être "gros" pour survivre, mais lorsqu'il n'y a plus que des gros … il n'y a plus beaucoup de concurrents qui sont tous très semblables : l'activité est Concentrée.
Les activités Spécialisées sont intéressantes car on peut à la fois y être gros et protégés d'une concurrence trop identique à soi-même.

La plus grande difficulté est lorsque l'effet de taille ne joue pas ou ne joue plus (lorsque tous les survivants arrivent au même coût) et que le produit est banalisé : c'est une Impasse car ce qui conditionne la rentabilité de la profession est l'équilibre de l'offre avec la demande.

Métier

Les facteurs clés de succès cités ci-contre sont ceux se déduisent des faits saillants décrivant la situation actuelle.

l faudra y ajouter ceux permettant de saisir les opportunités et de contrer les menaces à venir.

Atouts

Il ne faut pas confondre une force avec un atout et une faiblesse avec un handicap.

L'atout est un avantage par rapport aux concurrents alors que la force permet d'être dans la bonne moyenne. Inutile de préciser ce qu'il en est pour la faiblesse et le handicap.

La détermination des atouts se fait par l'analyse de notre aptitude à profiter mieux que la concurrence des opportunités et des menaces. On peut aussi se situer en examinant notre position vis-à-vis des conclusions des nombreuses grilles d'analyse qui ont été élaborées comme celle du BCG* ou des travaux du PIMS.

Attraits

Les critères pris en compte pour évaluer l'Attrait d'une activité sont classiquement la rentabilité et la croissance, mais on peut y ajouter, par exemple, les risques de bouleversements de la profession, le caractère banal ou sophistiqué des serprosLogo Serpro = Les produits et services qui permettent au client de créer de la valeur., les interconnexions avec les autres DAS.

Les Attraits seront forts s'il sont nettement supérieurs à ceux de la moyenne des autres DAS présents et à venir (diversification) de l'entreprise.

 

Orientations

Les Orientations Stratégiques que l'on peut décider pour une activité sont fondamentalement au nombre de quatre.

Chacune d'elle va entraîner des conséquences quand aux moyens financiers et humains à y affecter.

•    Développer sa part de marché demande des moyens importants que ce soit par croissance inter ou externe.

•    Maintenir sa position de part de marché ou de volume de production n'a de sens que si on est dans une position viable au moins à moyen terme. L'activité doit alors dégager des ressources … qui seront absorbées par celles que l'on veut développer

•    Céder a du sens en particulier lorsque la situation actuelle n'est pas satisfaisante pour nous (taille insuffisante, manque de synergie avec les autres DAS, …), mais l'acquisition de notre activité peut permettre à un tiers de conforter ses positions,

•    Fermer ne se décide que lorsque les résultats sont insupportables et qu'il n'y aucune solution pour redresser les choses.

Futuribles

Compte tenu des quatre Orientations possibles, il faut se demander qu'elles sont celles qui sont plausibles pour l'activité considérée en explicitant les grands projets qu'il faudra mener à bien pour y arriver … avec les moyens associés (humains et financiers) et une évaluation sommaire de l'intérêt des résultats.

Aucune ne doit être exclue à priori même si elle sera rejetée par suite d'une évidence que nul ne conteste. Les plus plausibles feront l'objet d'une étude de faisabilité plus détaillée après consultation de la direction générale sur celles qui peuvent lui convenir.

Matrice

Pour choisir les Orientations méritant une étude de faisabilité avant de choisir celle qui aura ses préférences, la direction demande souvent que le DAS étudié soit positionné avec les autres DAS dans une matrice Attraits / Atouts afin de procéder à des comparaisons.

On y visualisera aussi les positionnements futurs du DAS étudié selon les Orientations plausibles.

Implantation

Pour juger de la faisabilité de l'Orientation préférée, il faut évaluer en première approximation quel est notre aptitude à mettre en action les leviers stratégiques qui permettront de transformer le rêve en réalité :

L'organisation : disposer des talents humains adaptés et articuler leurs activités autour de processus performants,

L'investissement financier souvent sous forme de modernisation ou d'augmentation de capacité par croissance interne ou externe.

La R&D qui doit non seulement permettre de disposer de serproLogo Serpro = Les produits et services qui permettent au client de créer de la valeur. concurrentiels, mais aussi assurer les lendemains.

Bien évidemment, d'autres facettes devront ensuite être analysées comme les lieux d'mplantations des productions, la détermination des achats à externaliser, la silhouette du personnel à embaucher, ...

 

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