Mark@gement

un management humaniste tendu vers les clients

Complexité

Contexte structurel

Avant de pouvoir anticiper comment une activité risque d'évoluer à long terme, il faut réussir à identifier quelles sont les forces qui vont provoquer ces mouvements.

Ce sont celles qui vont s'affronter dans un rapport de force pour attirer à chacun de leur titulaire la plus grande part possible de la valeur créée par l'activité.

L'analyse structurelle des acteurs et des facteurs et de leurs interactions est l'outil qui aide à y voir clair dans l'enchevêtrement des évènements qui traduisent les innombrables petits conflits qui font la vie d'une activité.

Démarche

Pendant les 30 glorieuses la demande a été supérieure à l'offre. Même le moins bon des fournisseurs arrivait à placer ses produits. Les directions générales se souciaient surtout de lancer des extensions de capacités. Le choix stratégiques n'était pas de savoir s'il fallait investir, mais à quel moment il fallait le faire. La croissance de la demande étant assez stable, l’extrapolation quantitative était suffisante pour trouver la réponse.

Cette méthode peut encore être utilisée lorsque l'activité connaît une croissance rapide et stable au moins à long terme.

Lorsque la croissance menace de ralentir fortement (fin de phase 2), lancer une nouvelle unité de production peut installer dans une surcapacité chronique fort coûteuse : il faut éviter l'investissement de trop.

Lorsque l'on est en phase 3, les fluctuations conjoncturelles de l'activité deviennent supérieures aux évolutions tendancielles : les extrapolations deviennent très aléatoires. En outre l'environnement actuel est beaucoup trop évolutif sous l'effet de l'innovation enfant de la recherche pour considérer que demain ne sera qu'une simple poursuite d'hier : il faut se préoccuper des ruptures qui peuvent se produire.

Une analyse des éléments qualitatifs caractérisant l'activité est indispensable avant de décider de l'orientation que l'on veut donner à une activité dont dépendra les projets clés dont les investissements, qu'il faudra mener à bien.

Etapes

Une entreprise est généralement constituée de plusieurs activités qui peuvent connaître des devenir à long terme différents. Ils faut donc commencer par les identifier.

Les composantes du contexte vise à préciser les contours de la Réflexion Stratégique afin de bien inclure tous les faits pouvant influer sur le choix, mais sans y inclure de parasites par un périmètre trop grand.

L'analyse de la situation permettra d'anticiper les évolutions plausibles et de définir les différentes Orientations Stratégiques parmi lesquelles la DG en assignera une à l'activité en tenant compte de sa place dans le portefeuille de toutes ses DAS.

DAS

Une entreprise est souvent constituée de plusieurs activités. Celles-ci sont normalement autonomes et non indépendantes les unes par rapport aux autres. Ceci signifie qu'elles doivent coopérer pour atteindre l'optimum de l'ensemble (partage de ressources, filière de serprosLogo Serpro = Les produits et services qui permettent au client de créer de la valeur., clientèle commune, …). Il est clair qu'une activité indépendante constitue un DAS.

Pour faire sentir comment distinguer des DAS au sein d'un ensemble interconnecté, on peut prendre l'image du propriétaire d'une entreprise qui veut laisser en héritage à chacun de ses enfants une part qu'il pourra diriger seul, mais éventuellement en bonne entente avec ses frères et sœurs : combien d'enfants peut-il avoir? La réponse donne le nombre de DAS.

D'une manière plus théorique, un DAS rassemble habituellement une série de serpro obtenus par une même technologie pour un groupe de clientèle et de concurrents bien identifiés.

Trois remarques :

• La granulométrie de cette segmentation dépend de la taille de l'entreprise (grand groupe ou PME), mais à chaque niveau le total ne doit pas dépasser 25 à 30 pour rester compréhensible.

• On parle parfois de "métier" pour évoquer un DAS. Le terme est inapproprié car opérer une activité demande la maîtrise de plusieurs métiers qui sont l’apanage des individus.

• Une BU (business unit) peut être un ensemble de DAS (filière de DAS ou même type de métiers demandés pour le gérer) en interactions sinon c'est un conglomérat.

Champ

Le Champ vise à bien prendre en considération toutes les familles d'acteurs et de serprosLogo Serpro = Les produits et services qui permettent au client de créer de la valeur. qui interférent.

Il englobe les concurrents

présents et futurs

directs et indirects

et se définit souvent par les fonctions remplies

Il doit être délimité soigneusement car s'il est trop vaste on va être pollué par des informations parasites et s'il est trop étroit il manquera des données qui peuvent être essentielles.

Deux exemples pour aider à comprendre :

• Il est évident que lorsque Air France voulait réfléchir au devenir de sa ligne Paris Lyon, il lui fallait jadis prendre en compte l'offre de ses concurrents directs (les autres compagnies aériennes, essentiellement Air Inter ). Les passagers qui prenaient le train n'avaient pour la plupart pas les moyens d'assumer le coût du billet et la voiture, avant les autoroutes était trop lente. Le champ était "la liaison aérienne Paris - Lyon".

Depuis l'arrivée de l'autoroute puis du TGV, il n'est pas difficile de comprendre que le champ est devenu "la liaison Paris - Lyon".

• Lors de l'une de mes opérations de conseil, le client m'avait demandé d'examiner son activité "Bâtiment" dont j'ai découvert, en visitant ses installations qu'il s'agissait d'une fabrique de portes de placards.

Lors de la première réunion de travail avec les responsables et un peu pour les provoquer, je leur ai proposé de prendre en compte les ambitions de Bouygues et des autres grands bâtisseurs … en provoquant la réaction que vous imaginez. Nous nous sommes donc orientés vers un champ plus restreint défini comme "les portes de placard" … jusqu'à ce que l'un des participants rappelle que la volonté était maintenant de fournir aussi les équipements internes des placards.

Nous avons alors opté pour "espaces de rangement", mais qui incluait aussi l'armoire normande et la commode Louis XVI … qui n'avaient rien à faire dans la question car les client n'hésitent pratiquement jamais entre ces deux modes de rangement.

Il fallait revenir à l'idée de placard ajusté en fonction du bâtiment dans lequel il est inséré. Le champs est devenu, d'une façon un peu maniérée conséquence de nos tribulations entre des définitions trop vastes puis trop étroites, "espaces de rangement, immeubles par destination".

 

Territoire

Il s'agit de l’enveloppe des territoires sur lesquels opèrent les concurrents et les clients (le théâtre des opérations) et non pas seulement la zone dans laquelle nous sommes actifs (notre champs de bataille).

Par effet de domino, une action lancée dans une zone extérieure à notre champ de bataille peut y avoir des répercutions. Il est donc nécessaire de pouvoir en anticiper les effets afin de préparer les contre mesures pouvant inclure des raids en dehors de notre zone normale d’action.

Le territoire peut varier en fonction de la phase de vie du produit :

1 : clientèle locale en phases 1 et début de la 2

2 : livraisons mondiales en fin de phase 2 et début de phase 3

3 : productions régionales indépendantes en milieu de phase 3

4 : coordination globale de productions régionales autonomes après optimisation globale de tous les stades de coût pour faire jouer, au mieux, l'effet de taille sur chacun d'eux : c'est le cadre le plus fréquent des activités globales et mondiales.

Horizon

Lorsque l’on bâtit une pyramide ou une cathédrale l’horizon long terme se mesure en siècles.

Lorsqu’il s’agit d’équipement lourd on est en dizaine d’années.

Si l’on est dans le dessin de mode il est question de mois.
Il faut s'interroger sur la durée qui a du sens pour l'activité en question.

L'inertie la plus longue des décisions importantes est un bon repère.

Serpro

Il ne s’agit pas de citer toutes les caractéristiques de la gamme de serprosLogo Serpro = Les produits et services qui permettent au client de créer de la valeur. concernés, mais uniquement :

- d'une part celles qui sont voulues par le client et qu'il sera prêt à se procurer auprès d'un substitut plus compétitif,

- d'autre part celles qui peuvent imposer des contraintes ou apporter un avantage à certains acteurs et qui sont donc des facteurs vrais de différentiation. Par exemple un produit qui ne peut être stocké par le client (durée de vie courte) l’obligera à passer ses commandes au fur et à mesure de ses besoins sans pouvoir spéculer sur ce critère et le fournisseur à mettre en place une logistique rapide..

La plupart de ces points se retrouveront dans les “ faits saillants” des acteurs concernés.

 

Serpro

Le diagnostic de l'activité est réalisé en examinant la situation actuelle et les évolutions plausibles des acteurs et des facteurs du DAS.

Les acteurs sont des personnes qu'il est possible de connaître et avec lesquelles il est possible d'entrer en interaction. On peut identifier les grandes catégories suivantes :

  • la chaîne de clientèle (la cascade des utilisateurs du serproLogo Serpro = Les produits et services qui permettent au client de créer de la valeur. jusqu’au destructeur final car c'est le demande de l'utilisateur final qui conditionne la demande en amont,

  • les concurrents directs qui utilisent la même technologie que nous pour préparer le serproLogo Serpro = Les produits et services qui permettent au client de créer de la valeur.,

  • les producteurs de serproLogo Serpro = Les produits et services qui permettent au client de créer de la valeur. substituts qui proposent les mêmes fonctions que le nôtre, mais obtenues par une autre technologie et qui peuvent tuer notre serproLogo Serpro = Les produits et services qui permettent au client de créer de la valeur. … ou devenir une opportunité de gagner des clients à son détriment,

  • les fournisseurs de matières premières ou d'équipements qui peuvent, en situation de monopole ou d'oligopole étrangler tous les autres acteurs (il fut un temps où le soufre, en pénurie aux USA, aspirait tout le profit de sa filière avale - acide sulfurique => acide phosphorique => engrais phosphatés,

  • les influtiers qui rassemblent toutes les autres personnes ayant une influence dans le DAS (typiquement les émetteurs de règlements, les gourous de la profession, les revues professionnelles, les syndicats professionnels, les fonctionnaires locaux, les groupes de pressions de l'activité, …) dont l'influence peut être bénéfique ou nocif (dans l'affaire de l'action des CFC sur l'ozone, c'est un professeur d'université, renforcé ultérieurement par le mouvement écologique qui a conduit à l'arrêt de cette activité dont tous les autres acteurs étaient satisfaits).

Ces acteurs qui animent une activité microéconomique, sont plongés dans un monde beaucoup plus vaste et varié qui a une influence sur eux sans que la réciproque soit vrai. Leur influence sur l'activité se traduit donc sous forme de "facteurs" contre lesquels on ne peut pas grand chose … avec la consolation que nos concurrents sont dans la même situation : ce sont des contraintes. Ici aussi, l'objectif est de caractériser les éléments forts de la situation actuelle en tentant d'anticiper la manière dont cet environnement peut évoluer à l'horizon stratégique de l'activité. On peut les regrouper en quatre groupes :

  • les facteurs sociologiques liés aux comportements des groupes humains (les familles reconstituées sont un fait qui a une influence sur la nature des besoins de logement, la restriction des voyages en avion suite à un attentat quitte à prendre sa voiture … qui est objectivement beaucoup plus dangereuse)

  • les facteurs psychologiques qui concernent des mouvements liés à l'individu lui même comme la volonté d'épanouissement ou d'autonomie qu'il faut prendre en compte lors d'une décision de réorganisation d'une activité,

  • les facteurs technologiques concernent celles qui ne sont pas encore utilisées dans l'activité, mais dont l'irruption futur perturbera lourdement les équilibres actuels,

  • les facteurs économiques comme le taux de croissance du PNB ou la valeur des monnaies dont il est inutile d'expliquer l'influence sur une activité.

L'objectif de cette analyse structurelle est de mettre en évidence les rapports de force entre toutes les composantes de ce système.

 

Système

Seuls nous et nos concurrents directs agissons dans le même DAS.

Les autres acteurs sont actifs dans des DAS différents avec des logiques concurrentielles et des horizons variés.

Il faut arriver à une harmonie globale en identifiant bien ce qu'il peut y avoir de pérenne et de temporaire dans l'équilibre existant.

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