Ce tableau montre comment, dans un cas particulier, les principes énoncés ont été concrètement traduits /
Un tableau de bord n'est pas simplement constitué de la juxtaposition des critères qualitatifs ou quantitatifs dont il faut suivre les évolutions pour comprendre les évolutions du domaine dont on a la responsabilité : c'est une courte série d'indicateurs extraits ou obtenus par une combinatoire des critères précédents.
L'examen régulier de leurs variations doit conduire à l'analyse de leurs causes afin de comprendre les réactions du système ce qui permettra de prendre les mesures correctrices adaptées.
Ces indicateurs :
ont pour finalité d'être une aide aux décisions qu'un responsable doit prendre pour atteindre ses objectifs,
varient, en nature et périodicité, avec le niveau hiérarchique (mais le collaborateur a souvent intérêt à suivre les indicateurs de son supérieur qui le concerne directement), la fonction (activité, fabrication, RH, … ), l'individu (les divers responsables d'une même fonction ont souvent des objectifs spécifiques), le sujet (le niveau global d'une activité, une affaire donnée, … ),
caractérisent le point atteint par rapport à l'objectif ou l'ampleur de l'effort fourni de manière à contrôler le niveau de performance (efficacité et efficience).
Les qualités demandées à ces indicateurs sont :
- la simplicité (corrélation forte avec la grandeur surveillée),
- la sensibilité (une faible variation de la grandeur surveillée entraîne une forte fluctuation de l'indicateur).
A titre d'exemple non exhaustif, les indicateurs ci-joint semblent pertinents pour un responsable d'activité. Dans ce cas il y aurait donc :
- un tableau de bord mensuel en 1 ou 2 pages,
- un tableau de bord par affaire,
- un rapport trimestriel.
La mise au point d’un tel tableau de bord peut se faire selon le processus suivant.
- Rencontre des principaux responsables regroupés par fonctions (les Activités, les Fabrications, … ) pour appliquer la démarche suivante qui comporte trois étapes :
- identifier les grandeurs qui sont clés pour caractériser le cheminement vers les objectifs et leur distance,
- s'interroger sur les critères accessibles dans la pratique,
- définir l'indicateur (nature, unité, fréquence, période analysée) pour en assurer la pertinence.
- Travail avec les responsables du contrôle de gestion pour vérifier la faisabilité ou proposer des variantes.
- Mise en place avec des secteurs pilotes