Il est évidemment plus judicieux de choisir ses clients en fonctions de leurs attraits et de nos atouts plutôt que de laisser faire le hasard,
En interne, il ne faut pas négliger l’importance de ce travail en équipe pluridisciplinaires pour partager une vision commune et permettre à ceux qui ne sont pas en contact quotidien direct avec les clients de leur donner une consistance humaine et pas seulement de les identifier par un nom de société,
Le choix en commun permet à chacun de savoir vers où faire converger ses efforts.>
La réalisation d’un Plan Marketing est un investissement de 4 ou 5 jours de l’équipe opérationnelle la première fois (en séquences de 1,5 à 2 jours séparées de 3 à 4 semaines). Les révisions se font en une journée et une remise à zéro en deux jours.
Plus d’une fois, la décision de réaliser cette démarche a obligé la direction à expliciter par écrit son Orientation Stratégique.
La première réunion de l’équipe opérationnelle, profitablement élargie à l’ensemble de l’encadrement, doit commencer par un exposé sur la méthodologie pour que chacun comprenne la démarche.
Les séances se tiendront, dans toute la mesure du possible, dans un lieu calme et dans des locaux extérieurs à l’entreprise pour aider à sortir des habitudes de pensée.
En fin de rencontre, l’animateur doit faire preuve de tonus lorsqu’un certain nombre de participants n’ont pas l’habitude de réfléchir pendant plusieurs heures d'affilée.
La cohérence résulte de l’examen dans une seule opération de l’ensemble de la clientèle et de la convergence de tous les efforts vers les clients prioritaires.
L’adaptation est la conséquence de la volonté de mieux satisfaire les exigences qui donneront lieu à des offres mieux pondérées par segment.
Ce plan opérationnel qui concerne toutes les entités de l'activité, conduit ainsi à une Focalisation des efforts vers les objectifs communs : les clients prioritaires. C'est pourquoi chacune des entités opérationnelles de l'activité (recherche, application, production, commercial, projets, achats, ... ) en déduira alors son Programme d'Actions à conduire à court terme : les 6 à 12 mois à venir.
Chaque équipe avance à son propre rythme et il n'est donc pas possible de prévoir exactement le calendrier d'avancement des travaux. L'expérience acquise montre simplement qu'il faut généralement consacrer :
- 10% du temps à la définition du Champ d'Analyse : les familles de produits concernées,
- 10% du temps à la clarification du vocabulaire de la profession : il est très souvent indispensable de constituer un Lexique ; pour disposer d'un langage précis,
- 25% du temps à la description des caractéristiques les plus importantes des acteurs de l'activité et tout spécialement des clients ou plutôt des systèmes acheteurs (les "Photos"" de la demande) : il en résulte le choix des Segments Opérationnels (les clients qui se ressemblent),
- 25% du temps au reste de l'Analyse de la Situation : elle se résume dans une matrice Attraits / Atouts,
- 30% du temps pour la séquence Objectifs, Politiques, Offres, Actions, Moyens : elle peut sembler courte, mais les choses avancent très vite lorsque les pensées sont devenues claires.
Lorsque la direction aura approuvé le plan, il faudra se soucier de la manière de le faire "acheter" par le plus grand nombre : généralement l’ensemble de l’encadrement. Cela peut se faire en les réunissant brièvement (0,25 j) à 2 ou 3 reprises au cours de l’élaboration du plan : lancement, validation de la segmentation et commentaires sur les recommandations finales avant leur transmission formelle à la Direction.
Les retombées quantitatives, les plus souvent mises en évidence, se trouvent dans les deux domaines cités ci-dessus. Quelques exemples :
Orientation stratégique :
- L'analyse conduite fait apparaître que les besoins opérationnels nécessaires à la conquête de part de marché assignée par la DG est totalement incompatible avec les moyens qu'elle peut mettre en œuvre … révision déchirante que les opérationnels ont chargé le consultant de l'annoncer à qui de droit ...
- Dans un autre cas, la conviction de toute l'équipe, direction comprise, qu'il convenait de construire un atelier pour un nouveau produit proposé par un concurrent (coût 100 millions d'euros) est anéantie lorsqu'il apparaît que les clients n'en sont pas vraiment demandeurs, car il n'apporte aucun avantage significatif … un investissement "me too" évité.
Optimisation du portefeuille :
- Des clients qui ont des usines dans toute l'Europe demandent des livraisons pour des sites très éloignés des usines du fournisseur. Les commerciaux sont convaincus qu'il n'est pas possible de leur refuser. La prise de conscience du surcoût des frais d'approche amène à comprendre qu'il faut réduire ce type de livraison. Un effort continu et en douceur permet en deux ans de réduire de 70 km la distance moyenne des livraisons, sans perte de tonnage. L'économie est modeste (3€/t !), mais comme il s'agit de 300 kt/an … l'économie annuelle est de 900 k€. Le tableau joint montre l'abandon des clients trop éloignés au profit de l'augmentation de la part de marché chez les plus proches.
- D'une manière similaire, un fournisseur d'acier dispose de deux sites éloignés de quelques centaines de kilomètres dont les gammes de produits sont en partie similaire. La question se pose du choix des commandes à attribuer à chaque site. Il apparaît que pour 90% des commandes l'affectation est évidente … les 10% restant sont répartis un peu au hasard. La réflexion conduite lors du plan marketing fait réaliser que 5% de mauvaise (la moitié des 10%) affectation entraîne un surcoût de 50 €/t pour un prix de vente voisin de 500 €/t, mais comme le tonnage total est de 1 million de tonnes, l'enjeu est de 2,5 millions d'euros … une analyse plus fine de l'attribution des commandes est lancée.
- Pour un commerçant, il est souvent facile de vendre à un client du type "Opportunix" puisqu'il suffit de lui lâcher le prix pour obtenir la commande. Prendre pied chez un client "Fidèle" est un processus beaucoup plus long qui demande de satisfaire plus d'exigences que la simple livraison d'un produit standard. La matrice "Attrait / Atout" qui permet de hiérarchiser l'intérêt des divers types de clientèle pour le fournisseur, fait sauter aux yeux le pourcentage souvent exagéré des "Opportunix" dans un portefeuille. Cette simple prise de conscience associée à la volonté affirmée de le faire diminuer permet à la direction de l'activité, en l'espace de 18 à 24 mois, suffisamment en douceur pour ne pas exciter la concurrence, de remanier environ 20% du portefeuille en "laissant filer" les clients les moins intéressants pour nous (ils peuvent l'être pour des concurrents) contre d'autres plus séduisants.
- Très souvent, on constate que des moyens supplémentaires ne sont pas nécessaires, mais qu'il convient de les utiliser différemment.
