Diriger une équipe c’est à la fois maîtriser les techniques adaptées au niveau de responsabilité atteintes pour bien effectuer ses taches personnelles et celles utiles pour canaliser les efforts des collaborateurs.
Etre un animateur reconnu comme une autorité de par ses compétences est hautement plus souhaitable que d’être le chef subi de par un pouvoir reçu de la hiérarchie.
Des aptitudes au leadership sont souhaitables, mais l’important est de les transformer en compétences ou d’acquérir ces dernières à partir de rien (ou presque) par la formation.
A la base, il faut être un homme équilibré.
J’ai connu toute une série de grands patrons de multinationales, tous avaient une intelligence (mémoire, rapidité, synthèse, …) étonnante, mais beaucoup ne disposaient que de l’une des deux autres qualités (charisme et altruisme).
Pour ne pas faire de jaloux parmi les vivants, je citerais comme exemple de "patron complet" George BESSE que j'ai fréquenté lorsqu'il était PDG de Péchiney Ugine Kulhmann.
On peut distinguer deux types de leader :
— Les patrons DE métier qui savent réorganiser et surtout "réanimer" une entreprise en difficulté à partir d'une compréhension claire et rapide de ses problématiques … pour la remettre sur les rails du succès : il doit savoir dynamiser les hommes pour valoriser les existants.
— Les patrons DU métier qui en connaissent toutes les arcanes pour être capable de choisir de nouvelles orientations stratégiques afin d'assurer le développement.
Lorsqu’un consultant est appelé par un responsable, c'est souvent pour débroussailler une situation dans laquelle tout le monde se sent perdu.
Pour y voir clair, la première étape est de faire l’inventaire des faits saillants dont la classification et le regroupement en sous-ensemble permet d’identifier les critères forts structurants.
Il faut alors expliciter les échanges d’informations les plus intenses dont les destinataires et émetteurs constituent les nœuds du système.
Il reste à partir de ces éléments à bâtir un modèle explicatif expliquant le passé, mais surtout capable d’aider à anticiper ses évolutions.
Une des facettes du métier de manager : la prise de décision.
Trois conditions doivent être remplies pour prendre sainement une décision :
• Savoir … pour ne pas agir dans l’inconnu donc disposer des faits (objectivité) concernant les acteurs et facteurs de l’activité
• Pouvoir … pour disposer des moyens nécessaires donc mettre en place une organisation et un management tourné vers l’action pour réaliser
• Vouloir … pour entraîner ses collaborateurs à forcer l’avenir dans le sens souhaité, donc faire preuve d’intuition (subjectivité) pour jouer sur la culture et les comportements
Pour chacun de ces pôles, il existe des maladies spécifiques qui les affaiblissent. Ce sont respectivement :
- Non structuré, Biaisé, Incomplet
- Divisé, Apathique, Eloigné
- Défaillant, Inadapté, Passéiste.
Ces déficiences génèrent les positions : Utopique, Velléitaire ou Technocratie.
Lorsqu’une situation est dégradée, mesurée par la chute d’un critère de performance et que l’on confie son redressement à un nouveau responsable, le temps qu’il estime nécessaire pour redresser la situation est fonction de son âge …
Plus sérieusement, le redressement ne peut provenir que de :
Une amélioration de l’environnement
mais il faut alors faire brûler un cierge pour que ce changement heureux se produise !
Une modification des conditions de travail
ce qui suppose de modifier politiques et moyens ! Il faut changer l’entreprise pour que sa performance se modifie durablement …
Faites monter la ligne des abscisses au fil de votre âge et vous saurez quelle fraction de votre temps, vous passez dans chacun de ces types d’activité.
Si vous soumettez cette grille à un collègue, remplacez chaque mot par son initiale et faites lui deviner de quoi il s’agit. Pour corser l’affaire, vous pourrez lui révéler, le moment venu, que le “R“ veut dire … repas … qui est bien un outil du relationnel !
Les missions d’une direction générale sont très variées, que ce soit pour son travail personnel comme le choix des orientations stratégiques ou son rôle d’animateur de l’ensemble des collaborateurs.
A titre d’exemple, l’étoile ci-contre a été établie avec l’un d’entre eux pour lui permettre de mettre de l’ordre dans ce qui lui semblait une énorme dispersion de ses actions au quotidien. Il a mieux compris que la composante connaissance du métier de l’entreprise était plus du ressort de ses techniciens que de lui … mais comme il en était issu, il lui a fallu prendre ses distances avec cet axe et … travailler à développer les autres en lui …
La maîtrise de la langue est de plus en plus indispensable au fur et à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie.
En situation conflictuelle, la faculté d’écoute de l’autre est formidablement amoindrie par la fureur des émotions qui montent en soi. On a trop souvent tendance à se parler à soi-même …
Une forte croissance de la demande estompe le besoin d’une orientation stratégique réfléchie : elle impose sa logique. Mais lorsqu’elle devient faible, il faut parier.
Sous forme de boutade : lorsque la demande est en forte croissance, on peut se laisser porter par elle : le canot avance grâce au courant et les équipiers, les rames en l’air, se félicitent de voir défiler la rive … grâce à leurs efforts supposés.
Mais lorsque le courant est faible et que l’on arrive dans un dédale d'îles, il faut d’une part choisir la bonne voie et d’autre part souqué ferme, sans compter que les rameurs “ramiers“ sont jetés par-dessus bord pour alléger la barque : cela s’appelle un dégraissage …
Il est beaucoup plus difficile de diriger en période d’atonie ou de turbulence … que l’on peut alors comparer à un torrent dans lequel il faut se faufiler entre les rochers.
Tout cela ne sont que des images destinées à mieux faire comprendre le besoin de changement.
Quelques maximes pour tenter de clarifier les idées. Penser juste est une qualité majeure du dirigeant.
Les fonctionnels ont peu d’occasion de prendre des décisions puisque leur rôle est essentiellement d’apporter un support de recul et de compétence aux opérationnels qui décident … parfois sans trop de réflexions.
C’est un plaisir plus subtil que l’alcool fort du pouvoir dans sa dimension “décision“ qui résulte du rôle de conseil … celui d’éminence grise … Penser juste est un exercice exigeant, mais passionnant …. quand on y arrive. En outre, que peut faire un interlocuteur lorsqu'on lui donne un conseil judicieux : le mettre en œuvre ... qui est alors le vrai décideur ?
Le bon dirigeant est celui qui amène ses collaborateurs à prendre le maximum de décisions justes parce qu'ils sont souvent plus au courant que lui des détails. Il doit le plus souvent se positionner en conseil ... c'est-à-dire en attitude de fonctionnel. Il ne doit explicitement exercer son pouvoir de décision que pour fixer les orientations et ... lorsque ses adjoints sont dépassés par la situation.
