Il est bien connu que dans une équipe, les collaborateurs pensent toujours ne pas être suffisamment informés.
Le problème est que souvent, il n'y que peu d'informations qui méritent d'être gardées confidentielles et que si l'on veut que chacun sache tout, chacun sera envahi par des informations dont il ne peut rien faire.
Le petit modèle théorique qui suit montre que l'on peut dépasser le seuil de performance lorsque l'on multiplie le nombre des collaborateurs à informer.
Si on n'échange pas, on génère beaucoup de frustration et de graves risques d'erreur par des interprétations basée sur des informations incomplètes.
La quantité d'heures de travail du groupe augmente linéairement avec le nombre de membres du groupe.
Mais “n” personnes nouent jusqu’à “n!” contacts différents lorsque chacune d’elles veut discuter en tête-à-tête d’un problème avec chacune des autres : dans ce cas, la durée totale des contacts croît d’une manière exponentielle.
Une personne de plus dans le groupe génèrera alors “n * n!” contacts supplémentaires.
Si chacun des contacts dure “t”, leur ensemble consommera un temps qui finira par dépasser la quantité de travail de chacun : on passera la totalité de son temps à discuter du problème !
La quantité de travail fournit par l'ensemble du groupe, hors temps de discussion, sera la différence entre les deux courbes et … peut finir par arriver à zéro !
C'est une situation, à la caricature près, que j'ai vécue à un moment où le devenir de mon entreprise était très sombre sans que la DG arrive à proposer une issue plausible : tout le monde passait un temps fou à spéculer avec les autres plutôt qu'à travailler à sortir du bourbier, … mais comme personne n'arrivait à dire comment on pouvait en sortir …
En quelques mois, une nouvelle équipe dirigeante à su remettre tout le monde au travail en fixant des objectifs clairs.
Il faut cependant nuancer ce qui précède en prenant en compte le fait q'une équipe bien informée améliore sa performance en travaillant mieux : l'amélioration de la communication fait que l'efficience du groupe (± son rendement horaire) augmente plus vite que la quantité de travail fourni.
L'efficacité globale du groupe (sa production) va être la multiplication de la quantité de travail (hors discussion) par l'efficience. La courbe passe par un maximum qu'il ne faut pas dépasser …
Un détail pour terminer : une équipe réduite à une seule unité apparaît un optimum selon ce critère, mais pour en conclure que cela correspond à l'optimum global, il faudrait que le management évolue dans un espace à une seule dimension !
Un homme seul ne peut jamais rassembler toutes les qualités : il doit constituer une équipe de complémentaires pour couvrir toutes les expertises nécessaires (l'intelligence collective !) … en nombre aussi faible que possible pour permettre des communications rapides.
Il faut aussi regarder comment réduire le nombre de contacts, car si tout le monde parle à tout le monde, il y aura énormément de redites.
Si les “n” personnes sont rassemblés en “q” groupes, on aura q ! contacts entre les responsables puis q*(n/q) ! au sein des q sous-groupes de (n/q) personnes.
A titre d'exemple, un groupe de 12 personnes discutant toutes entre elles établiront 12 ! contacts, soit 479 001 600.
Si on les partage en 3 sous-groupes, on aura 3 ! contacts entre les responsables (=6) puis 3 fois 4 ! (3*24) pour les discussions dans les sous-groupes : on arrive à un total de 78 soit 60 millions de moins.
Il faut organiser l’information par sous-groupe : c'est cette logique qui sous-tend l'outil Multiplier* ou le travail en selon la technique dite du 6*6 (6 sous-groupes de 6 personnes échangeant pendant 6 minutes suivies de 6 minutes de mise en commun).
