Pendant longtemps, il n'a pas été faux, de dire que la fonction achat n'attirait pas les meilleurs de l'entreprise. Depuis les entreprises ont réalisé, qu'en moyenne, la moitié de leur chiffre d'affaire repart chez leurs fournisseurs.
La silhouette des acheteurs a donc beaucoup changé … ce qui a permis de prendre conscience qu'un fournisseur ne doit pas être un adversaire, mais un allié. Le rôle de l'acheteur devient de faire utiliser au mieux les ressources extérieure pour la prospérité de son entreprise et non seulement lui trouver ce qu'on lui demande
Le contexte de la fonction achat a donc évolué.
Les missions de la fonction achat sont triples : marketing, négociation et approvisionnement. Elles font appel à des compétences différentes.
- Le marketing achat qui peut se décliner en stratégique (quoi acheter) et opérationnel (quelles politiques achats)
- La négociation avec les fournisseurs pour sélectionner le mieux adapté aux attentes.
- L'approvisionnement pour disposer du serpros Serpro = Ceux des produits et services qui permettent au client de créer de la valeur. au bon moment, au bon endroit.
Le marketing achat se décline en :
* Stratégique : essentiellement faire ou acheter, mais aussi règles décidées par la DG pour des raisons qui ne sont pas propres aux achats (sécurité, éthique, autonomie des sites, BU ou filiales, pays à bas coût, ... ) se traduisant par :
. l'organisation structurelle de la famille achat,
. les investissements lourds comme le système informatique de gestion ou la mise en place de cellules pour du sourcing en terre lointaine,
. le choix des modalités d'approvisionnement de serpros Serpro = Ceux des produits et services qui permettent au client de créer de la valeur. cruciaux dont la défaillance aurait des conséquences graves pour l'activité.
* Opérationnel : la préparation de l'action avec :
. caractériser le besoin et l'offre accessible demandant d’élaborer la typologie des serpros Serpro = Les produits et services qui permettent au client de créer de la valeur. à se procurer
° nombre de fournisseurs consultés à chaque étape,
° style de relation noué avec lui.
. les processus associées (la deuxième facette de l'organisation),
* Terrain : la conduite du processus achat.
La négociation avec les fournisseurs pour sélectionner le mieux adapté :
. les étapes et le jeu des acteurs à chacune d'elles : choix et rôle des participants au processus de décision,
. mise en œuvre de la politique choisie précédemment,
. les techniques comme : donnant-donnant, pivot factice, leurre, ...
. la comparaison des offres lors de la mise en équivalence avec prise en compte de la qualité sur toutes les composantes de l'offre (serpro Serpro = Ceux des produits et services qui permettent au client de créer de la valeur. et noval Noval = Ceux des produits et services qui ne peuvent être évités, mais qui ne permettent pas au client d'enrichir son offre., relationnel) et de sa contrepartie (coût global : prix, administration de la commande, mise en œuvre du serpro Serpro = Ceux des produits et services qui permettent au client de créer de la valeur.
. attribution des commandes : un ou plusieurs fournisseurs.
L'approvisionnement pour disposer du serpro Serpro = Ceux des produits et services qui permettent au client de créer de la valeur.
. l'appel selon les besoins en fonction de la politique de stock,
. la réception et acceptation de la livraison,
. l'administration du règlement et parfois … de la réclamation.
Jusqu'au milieu des années 70, la demande était plutôt supérieure à l'offre. Depuis, les périodes de pénurie sont de de plus en plus rares et de plus en plus courtes : le problème des services achats n'est plus de trouver un "bon" fournisseur (les mauvais ont tous disparu!), mais de sélectionner celui qui sera le meilleur complément de son entreprise. Il en a résulté une professionnalisation croissante des acheteurs.
La prise de conscience d'une vision systémique de l'entreprise à permis de mieux saisir qu'il faut utiliser ses fournisseurs comme un renfort dans la lutte concurrentiel.
Le service achat doit devenir le gestionnaire des relations externes amont (commerçants de l'amont : exploitation des ressources matérielles, informations, assistance, …) de l'entreprise. Il faut donc que l'acheteur ait une bonne compréhension des spécificités techniques de son entreprise pour bien comprendre ses besoins, mais aussi de celles de son fournisseurs pour bien appréhender ses possibilités et anticiper ses coûts.
De même que les vendeurs doivent être à l’écoute des clients pour permettre de définir les politiques commerciales, les acheteurs doivent être à l’écoute de l’amont de l’entreprise non seulement pour définir les politiques achats, mais aussi contribuer au choix des orientations long terme et des ambitions à moyen terme.
Il est trop souvent isolé des opérationnels se contentant ou étant limité à exécuter au mieux ce qu’ils lui demandent : c’est un gâchis compte tenu que son rôle peut être beaucoup plus proactif.
Lorsqu’il est intégré à l’équipe opérationnelle, il doit élargir son regard vers l’extérieur et développer des antennes pour capter tout signal utile aux responsables de l’activité et pas seulement celles nécessaire au bon déroulement du processus achat.
Les vendeurs qu’il rencontre sont une mine de renseignements sur les concurrents et ils seront d’autant plus loquaces qu’ils seront reçu aimablement (ce qui n’est pas aussi fréquent que souhaitable) … ce qui n’empêche pas d’être exigeant.
Une étude, conduite je ne sais plus où, a montré que lorsque l'on interroge un fournisseur sur son degré de satisfaction fonction du nombre de concurrents, a montré, sans surprise, que lorsqu'il est en situation de monopole, sa satisfaction est maximum et qu'elle décroît régulièrement en fonction du nombre de compétiteurs.
Le degré de satisfaction d'un acheteur est évidemment nul lorsqu'il n'a aucun fournisseur possible puis augmente avec le nombre de candidats. Un peu plus surprenant est qu'un maximum apparaît vers une quinzaine pour décroître ensuite régulièrement. Quelle est l'explication? Un acheteur ne peut avoir une idée claire de la valeur (connaissance personnelle ou réputation) de plus d'une quinzaine de fournisseurs : au delà il est gêné de devoir choisir sans être certain d'avoir choisi celui qui lui conviendrait le mieux … puisqu'il ne les connaît pas tous.
Le graphique joint montre cependant que :
- face à une compétition pléthorique, l'acheteur reste plus satisfait que le vendeur … ce que l'on peut comprendre,
- les courbes se croisent aux alentours de sept concurrents … ce que l'on peut interpréter comme un état de concurrence "raisonnable" : les fournisseurs sont assez nombreux pour rendre très difficile toute action concertée (indépendamment des risques de plus en plus ruineux que ce genre de comportement peut entraîner …) et l'acheteur peut les connaître tous et découvrir celui qui a besoin de vendre à tout prix … ce qui veut dire … presque à n'importe quel prix.
Dans le pratique, lors d'un travail avec un grand fournisseur de plastique pour l'automobile, nous avons ainsi vérifier que de nouvelles concentrations était peu probable à court terme dans ce monde de la chimie, parce que chaque constructeur européen pouvait avoir deux fournisseurs : ils n'avaient plus intérêt à faire disparaître l'un d'entre eux !
Un des critères les plus importants pour décider si un besoin doit être couvert par une production interne est la caractéristique de sa technologie de fabrication.
Comme pour les produits, on peut tracer la courbe de vie d'une technologie : c'est un guide pour décider du "faire ou faire-faire".
Seule une technologie émergentes ou clé, si l'entreprise la maîtrise, peuvent normalement justifier la création d'une unité de production.
Un bien faisant appel à une technologie basique peut habituellement être conservée voire une banalisée si elle est située dans une zone à coût compétitif.
