La dimension opérationnelle des achats est souvent livré à une certaine improvisation d'ensemble : certaines de ses facettes font l'objet de techniques particulières (négociation, classification des achats en A, B, C selon l'importance technique ou économique qu'on leur attribue. Pourtant la préparation d'un achat important doit prendre en compte de nombreux points de vue :
- les phases du processus,
- la psychologie de l'acheteur,
- les composantes de la demande,
- les caractéristiques du besoin,
- …
Il est indispensable d'élaborer un Plan Achat de la même manière que les commerciaux sont guidés dans leur démarche par un Plan Marketing. Les achats ne doivent pas se contenter d'appeler les fournisseurs potentiels puis d'aviser au fur et à mesure de l'avancement des discussions : une réflexion préalable est indispensable.
Le Plan Achat a pour finalité d'expliciter le type de politique achat (allant du leurre à la coopération) à pratiquer pour un bien ou une prestation donnée.
Pour ne pas être obligé d'improviser dans l'urgence et d'une manière souvent implicite la politique achat à mettre en œuvre lorsqu'un besoin se présente, nous proposons d'identifier, parmi tous les achats effectués par une entreprise, une dizaine de types aussi différents que possible les uns des autres demandant une manière de faire approprier à chacun d'eux.
Ces manières de faire seront soigneusement étudiées aussi bien au plan rationnel (zone d'analyse préliminaire, nombre de fournisseurs consultés puis sélectionnés, configuration du processus garantissant la performance et précisant le partage des responsabilités entre les acteurs de l'entreprise, …) qu'irrationnel (relations humaines à bâtir entre tous les acteurs du processus, gestion des interactions entre eux, …). Cette batterie de modèles servira alors de points de repère pour choisir rapidement et sûrement la politique à appliquer et le processus à dérouler pour un besoin futur.
Pour que le modèle soit un reflet fidèle de la situation et que les responsables des achats s'approprient cette approche innovante, il faut que ce soient eux qui apportent le savoir et conduisent les réflexions pour élaborer la typologie pertinente pour leurs achats. Il faut en outre étaler ce travail sur quelques mois pour que les concepts s'enracinent en eux avant de leur demander de faire partager ce qu'ils auront découvert à leurs collaborateurs et à leurs collègues des entités opérationnelles.
L'identification des critères de compréhension est l'occasion d'examiner les différentes facettes de la problématique à traiter. Leur examen sera l'occasion de procéder à la description du besoin et du marché fournisseur
Il faudra en extraire les plus structurants qui deviendront les critères de sélection de nature variée : technicité, économie, voire relationnel.
Pour bien les choisir, il faut que les responsables de l'activité définissent le(s) critère(s) de finalité de l'achat qui conditionneront le choix d'une politique achat (processus, acteurs, manière).
Ils aideront à choisir la typologie, par exclusion successive, qui permettra de devoir définir autant de politique qu'il y a de serpro Serpro = Ceux des produits et services qui permettent au client de créer de la valeur. différent à acheter : l'objectif est la définition d'un jeu de politiques à pratiquer.
Les critères de compréhension des commandes ont été :
le montant, la fréquence, les conséquences techniques ou économiques d'un ennui de qualité ou de délai, le(s) donneur(s) d'ordre de l’entreprise, l'urgence, la technicité du Serpro Serpro = Ceux des produits et services qui permettent au client de créer de la valeur., le nombre de fournisseurs possibles.
Les critères structurants sont alors : la taille de la commande et sa technicité.
Pour chaque type, il faut définir :
le nombre de fournisseurs à consulter,
les fournisseurs sélectionnés,
la part de marché et la politique menée vis-à-vis de chacun d’eux,
les intervenants de l’entreprise aux divers stades du processus achat.
Ces types se définissent alors comme suit :
Prototype : Le serpro à recevoir ne peut être défini complètement lors de la commande. Des allers et retours seront nécessaires avec le fournisseur pour introduire des modifications dont les coûts ne peuvent être anticipés.
Cruciale : Il faudra un dialogue approfondi entre les responsables de l’entreprise et du fournisseur pour être sûr que l'on recevra bien ce qui est désiré.
Contrat cadre : Un contrat cadre sera passé de manière que la procédure d'approvisionnement puisse être conduite sans intervention de l'acheteur.
Monopole : Seul un (ou deux) fournisseur sont accessibles, ce qui réduit le jeu concurrentiel et demande donc des précautions particulières.
Cahier des charges : Une explication de texte sera peut-être nécessaire, mais sans avoir besoin d'expliquer les fonctions que l'objet devra remplir.
Grosse économique : Le Serpro Serpro = Ceux des produits et services qui permettent au client de créer de la valeur. ne pose pas de difficultés de définition ou de rareté, mais l'ampleur de la commande justifiera une négociation serrée.
Urgente : Les procédures classiques pourraient être court-circuitées … mais avec justification.
Catalogue : Concerne souvent la grande majorité des commandes. Il faut consulter un (ou plusieurs) fournisseur pour un produit parfaitement identifié chez lui.
Les zones se superposent, mais le caractère dominant est celui qui apparaît : c’est ce qui explique que les Urgences soient au sommet, car cela peut concerner n’importe quel bien. On ne peut pas tout exprimer dans un plan, cela vaut la peine de jouer sur forme, couleur, superposition, … pour exprimer le maximum de choses.
Dans ce cas, il est apparu que les politiques achats étaient très structurés par deux critères : la taille de la commande et la spécificité du besoin. Dans une moindre mesure le caractère récurrent, une situation d'oligopole de fournisseurs ou une marge de manœuvre limitée des achats apportent des nuances.
Les types sont :
- Catal : Il existe des catalogues avec tarif publié pour les serprosSerpro = Ceux des produits et services qui permettent au client de créer de la valeur. dont les commandes unitaires sont modestes. La politique est de consulter 4 ou 5 fournisseurs potentiels puis d'en retenir 1, voire 2 en négociant le niveau d'une ristourne et surtout la manière de réduire les coûts administratifs aussi bien pour le fournisseur que pour le client (taille de la commande, nombre de points de livraison, réduction de la gamme, … , approvisionnements déclenchés par les utilisateurs, factures sur un relevé, … ).
- Economax : Une série de fournisseurs propose des serpros aux caractéristiques suffisamment voisines pour que l'on puisse passer de l'un à l'autre sans grande difficultés. La politique sera d'en consulter 4 ou 5 pour en garder 2 ou 3 par famille de serpro à l'issue d'une négociation conduite essentiellement à base de critère économique tenant compte des économies de coût que l'on peut générer chez le fournisseur afin de bénéficier d'un prix plus intéressant.
- Reccurindus : Il s'agit de biens spécifiques au procédé du client, acheté d'une manière récurrente et appelant préférentiellement une relation suivie avec 1 ou 2 fournisseurs pérennes.
- Sécur : Certains achats, s'ils ne sont pas conformes au cahier des charges, peuvent entraîner de graves dégâts humains, environnementaux ou économiques : les fournisseurs ne sont pas beaucoup sélectionnés sur leur prix, mais sur leur fiabilité.
- Préf : Il s'agit de donner la priorité, mais pas l'exclusivité aux fournitures par des sociétés sœurs.
- Monobi : Dans la pratique, très peu de fournisseurs sont plausibles, soit qu'il s'agisse d'un oligopole, soit que les frais d'approche éliminent pratiquement les sites éloignés restreignant ceux qui peuvent être compétitifs.
- Déloc : Les serpros correspondants sont transportables et incorporent une forte quantité de main d'œuvre … incitant à prospecter dans les pays à bas coût … pouvant entraîner une délocalisation du fournisseur habituel.
- Ponctu : Besoin unique demandant d'inventer une tactique à chaque fois … en s'inspirant des types qui précèdent.
- Contraint : Le pouvoir de négociation de l'acheteur est plus ou moins anéanti par l'urgence ou des spécifications techniques tellement précises qu'un seul fournisseur est possible … la politique achat visera à trouver comment anticiper ces besoins pour que ce type devienne vide. On peut aussi viser un partenariat.
L'illustration jointe ne demande pas de commentaires : elle me paraît assez évidente.
Dans un autre cas, un client s'est interrogé sur la manière de traiter ses très gros clients multisites : il est apparu qu'on pouvait les classer en :
- Centralisés = un seul centre de décision pour les achats. Il convient de mettre en face un négociateur de haute volée.
- Challengés = une autorité centrale contestée par ses unités opérationnelles. La diplomatie est de rigueur pour ne pas être pris sous les feux croisés de ces antagonistes.
- Coordonnés = un service central négocie une ristourne et un ordre de grandeur du prix qui est ajusté localement. Il faut ici aussi un fin négociateur pour les contacts en central et une bonne coordination entre les vendeurs pour éviter des effets d'échelle de perroquet entre les sites.
- Percepteurs = l'organisation centrale ne prélève qu'une ristourne globale et n'interfère pas dans les négociations avec les unités. La négociation centrale est délicate, mais les ventes elles-mêmes sont du type "client de taille moyenne" demandant souvent un relationnel fort avec l'acheteur local.
- Indépendantistes = les unités opérationnelles sont libres de leurs achats, mais la création d'une structure centrale doit être anticipée, car il n'est pas normal que le client ne fasse pas usage de sa masse totale.
Selon les serpros Serpro = Ceux des produits et services qui permettent au client de créer de la valeur., l’ampleur et de la nature du besoin et l’environnement concurrentiel, il faut décider du nombre de fournisseurs que l’on consultera puis dont on achètera la prestation.
Pour les choisir, on peut établir une grille Attraits pour nous (réponse au besoin / contrepartie) / Attraits pour le fournisseur. Dans tous les cas, il faut s'efforcer d'être attractif pour un fournisseur que nous sélectionnons
Bien noter que l’on peut pratiquer des politiques achats différentes vis-à-vis de chacun d’eux, mais il ne faut pas jouer les girouettes. On peut très bien être Coopératif avec celui auquel on confiera 60% de ses besoins, Sérieux pour le challenger avec 30% (jusqu’à ce qu’il échange sa place avec le leader) et Opportunix pour le solde : il suffit que cela soit explicite et cohérent …
Il est possible de pratiquer divers types de politique achat :
- Le leurre : simple recherche de renseignements sans intention d'acheter
- Le spot : la qualité banalisée et la disponibilité au plus bas coût instantané
- L'opportuniste : une fourniture régulière à bas prix en qualité standard
- L'industriel : la garantie d'une qualité régulière correcte par un fournisseur pérenne pour un coût compétitif
- Le coopératif : la recherche en commun de l'achat optimisé pour l'acheteur
- L'allié : gagner ensemble en optimisant le coût global (fournisseur + acheteur)
Selon le bien qu'il faut se procurer, il faut pratiquer l'une ou l'autre de ces politiques, mais pas n'importe laquelle. Pour choisir, il faut établir la typologie des serpros Serpro = Ceux des produits et services qui permettent au client de créer de la valeur. que doivent se procurer le service achats avec comme critère de finalité le choix de la politique achat pertinente.
A noter qu'un vendeur dispose généralement d'une gamme restreinte de serpros Serpro = Ceux des produits et services qui permettent au client de créer de la valeur. à proposer à une population nombreuse de client … dont il faut établir la typologie. Pour un acheteur, c'est l'inverse … c'est pourquoi, la typologie pertinente est celle des biens à acheter.
A titre d’exemple, un tableau élaboré avec un client … sans commentaires complémentaires.
Pour chacun des types de serpro Serpro = Ceux des produits et services qui permettent au client de créer de la valeur. il faut aussi choisir le système acheteur à mettre en place et expliciter les leviers d'action sur le fournisseur. Il est évident qu’un acheteur seul suffit pour être Opportuniste, mais qu’une solide équipe technique, juridique et économique est nécessaire pour l’élaboration d’un Prototype ou un Technico cruciale.
Le processus achat est aussi à personnaliser en fonction de la politique pratiquée et du serpro Serpro = Ceux des produits et services qui permettent au client de créer de la valeur.
Lors du processus achat, des responsables — autres que les acheteurs — doivent intervenir dans les décisions. Pour que le fonctionnement soit bien huilé, il faut soigneusement répartir les responsabilités et les pouvoirs entre ses intervenants comme décrit dans la partie organisation.
Juste un mot pour ne pas oublier que, in fine, c’est l’approvisionnement qui est la finalité de ce qui précède. La création de valeur commence après la livraison : c’est elle qui permettra de payer tout ce qui a précédé …
