Ailleurs dans cet ouvrage, il est expliqué que ces clients, pour des raisons d’éloignement géographique, ne peuvent que difficilement se passer de nous.

Ils sont quasi parfaits … aurons-nous tendance à décider d’y prendre une importante part de marché ? Le suspens est à son maximum … la réponse se trouve ailleurs dans cet ouvrage … patience !

Les petits clients dégagent souvent de bonnes marges en pourcentages, mais cela ne va pas très loin en valeur absolue lorsque l’on est un gros producteur …

Bigre, le rouge est abondant dans les caractéristiques, mais il est vrai que la liste des exigences est courte …

Plus le prix arrive vite dans la liste des exigences, plus leur nombre est limité …

L’analyse des concurrents va se conduire avec deux caractéristiques :

- Il ne s’agit pas de prendre en compte ce que nous pensons de nos concurrents, mais d’essayer de déterminer ce que les clients de chaque type pensent de chacun des fournisseurs. Nous ne serons alors que l’un d’entre eux … ce qui nous évitera de faire du nombrilisme. C’est le souci d’examiner la situation avec l’œil du client … “Un certain regard“ qui permet de mettre en évidence des aspects inattendus de la réalité.

- J’ai souvent entendu des producteurs se vanter de l’étendu de leur catalogue, mais a-t-on jamais vu un client l’acheter en totalité ? Le client ne s’intéresse qu’à ses attentes (objectives et subjectives) exprimées dans ses exigences : pour déterminer les forces et les faiblesses de chaque fournisseur, elles ne seront déterminées qu’à l’aune des exigences de chaque type de clientèle.

Lorsqu’une activité présente une grande quantité de fournisseur, il est inutile (et fastidieux !) de les étudier un par un. On va procéder à une analyse de leur typologie afin de simplifier le travail comme on le réalise pour les clients.

Ci-dessus deux exemples qui ne demandent pas beaucoup d’explications si ce n’est que les Intégrés consomment tout ou partie de leur production, le Leader est tellement dominant qu’il a droit à un traitement sur mesure et que le Spécialiste présente une gamme restreinte, mais de haute qualité … vous l'aviez peut-être deviné …

La politique commerciale d’un concurrent qui prévoit de fermer son unité de production ne sera pas la même que celui qui lance une nouvelle et importante capacité. Il faut donc tenter d’expliciter quelles sont les ambitions de part de marché globale de chaque concurrent à moyen terme (ex : passer de 22 à 25%, maintenir ses positions, régresser au mieux d’une valorisation très court terme, …).

Le problème est que l’on constate alors souvent que le total dépasse 100% ! On rentre alors dans un moment de vérité : après avoir rogné les ambitions déraisonnables de ses concurrents, on en est réduit à faire de même pour nous ou à être décidé à lancer une politique aussi agressive que coûteuse en décidant quels sont les concurrents que nous obligerons à céder … si ce n’est pas nous qui jetterons le gant en premier …

Il ne faut alors pas raisonner en quantité sinon il est facile de se dire que la demande va augmenter … le pourcentage des parts de marché est beaucoup plus contraignant : le total doit être de 100% !

Pour chacune des exigences, la note donnée par l’acheteur se promène entre Mauvais, Médiocre, Moyen, Bon et Excellent.

J’ai toujours constaté qu’un réel Leader répond plus que correctement aux exigences des types de clients constituant les gros bataillons de la demande … Les acheteurs sauraient-ils choisir les fournisseurs qui leur conviennent bien ?

La silhouette prise par la jonction des points d’une même couleur (même fournisseur) varie selon le type de client.

Je crois n’avoir jamais rencontré un fournisseur jugé le meilleur par tous les types de clientèle … ni d’ailleurs l’inverse.

Pour expliciter la présence des différents fournisseurs auprès de chacun des types de clients, il n’est pas souvent possible (au moins lors de la réalisation du premier exercice de ce type pour une activité) de donner des parts de marché précises.

Dans la pratique, une évaluation de 1 à 3 croix suffit … et permet de vérifier le postulat du marketing “le client choisit le fournisseur qui lui convient le mieux“ !

Dans certaines activités, il existe des personnes qui interfèrent dans le processus achat sans être partie prenante de la négociation elle-même. Pensons au domaine nucléaire ou pharmaceutique … On trouve ainsi : prescripteurs, lobbies, conseils, normes, règlements, organismes professionnels, ...

Des exemples :

- Dans un grand groupe industriel, un directeur un peu chenu, mais qui n’avait pas démérité, avait été chargé d’émettre une opinion sur les fournisseurs. Il était très facile de le rencontrer longuement, n’hésitait pas à inviter à déjeuner l’émissaire du fournisseur : un régal à tout point de vue ! Le seul problème, c'est que, dans son entreprise, on le savait localisé dans “l’allée des sycomores“ ce qui signifiait que personne ne se souciait de son avis.

- Dans un autre cas, un patron a refusé de remplacer une machine obsolète par une plus performante parce que la personne qui y servait y tenait beaucoup : sentimentalisme ridicule ? Pas du tout, c’était un délégué syndical influent qu’il était plus sage de ne pas contrarier …

- Inversement, on ne connaît pas trop les éminences grises comme Le père Joseph de Richelieu, mais ils peuvent être redoutablement dangereux ou l’inverse.

Que dire des intermédiaires plus ou moins véreux qui existent dans certains métiers …

Il faut expliciter le rôle qu’ils jouent réellement et le poids qu’ils ont dans le processus de décision.