Mark@gement

un management humaniste tendu vers les clients

Ego

Système

Les différentes facettes du marketing (fonctions et finalités) sont souvent assez bien perçues par l'honnête homme de notre siècle, mais ce mot semble alors recouvrir des concepts si différents que l'on peut se demander de quel salmigondis il s'agit … quelle est la logique qui relie toutes ces facettes : une vision systémique peut en rendre compte.

Fonctions

Lorsqu'une personne annonce qu'elle travaille dans le marketing et qu'on lui demande de préciser en quoi cela consiste, on obtient toute une palette de réponses :
Certaines conduisent des études de marché.
D'autres sont chefs de produits.
D'autres s'occupent de publicité.

En remontant aux fonctions remplies par ces postes on constate que le marketing se préoccupe de remplir les trois grandes fonctions ci-contre.

Etudes

Pour la fonction "étude" du marketing, il y a trois niveau d'implication :

Si l'on se contente de rechercher dans des bases de données les informations concernant un sujet : on est en face d'un service documentation qui fournit une pile de photocopies et de références.

Si le responsable effectue en plus une analyse de ces données brutes débouchant sur une synthèse on a un service d'études.

Le degré suivant consiste à ne pas se contenter de transmettre le résumé, mais à faire comprendre le sens de la situation à tous les membres de l'équipe pluridisciplinaire auxquels cela peut être utile.

Tout cela doit être structuré dans un Système de Compréhension Marketing.

Orienter

La fonction Orienter - Coordonner relève typiquement de la responsabilité des chefs produits. Elle se décline en deux missions :

La première, tournée vers l'extérieur de l'entreprise, consiste à bien connaître et mieux comprendre tous les acteurs de son activité et tous les facteurs qui y ont une influence afin d'être capable d'anticiper l'optimum de ce qu'il faut proposer aux clients cibles pour les séduire.

La deuxième se préoccupe du fonctionnement interne de l'équipe pluridisciplinaire en se préoccupant de sa performance : atteindre l'optimum pour le client (efficacité) … en en faisant le minimum (efficience).


Communiquer


La troisième fonction du marketing est d'informer et d'influencer … essentiellement les clients.

Deux outils sont utilisés pour ce faire :

le réseau commercial a bien pour fonction, avant de prendre des commandes, d'informer le prospect des possibilités de l'entreprise et de l'adaptation de l'offre à ses besoins puis de l'influencer en tentant de le convaincre que c'est l'ensemble de ses attentes qui seront satisfaites,

les mêmes missions sont dévolues au service communication qui utilisera les divers médias.

On notera que le réseau s'adresse à des individus identifiés alors que les médias visent des populations certes ciblées, mais anonymes.


Complémentarité

On peut alors légitimement s'interroger sur la logique qui forme un ensemble cohérent des ces trois fonctions qui demandent des tempéraments fort différents pour les remplir :
Un responsable d'étude de marché et analogue est habituellement un intraverti méticuleux … je n'ose dire un peu rat de bibliothèque.
Un chef produit doit être un esprit méthodique, synthétique … souvent conscient de sa valeur.
Un spécialiste de la communication sera le plus souvent extraverti, créatif … rarement très ben organisé.

La logique qui les unit dans le marketing est celle schématisé ci-contre :

Pendant les trente glorieuses, la fonction de chef produit ne s'imposait pas car dès que l'on avait identifié la taille de la demande et son taux de croissance, on savait quoi investir : la demande étant souvent supérieure à l'offre, on pouvait passer directement à la vente.

Depuis le rapport s'est inversé, faisant passer de la notion de confrères à celle de concurrents. Les turbulences de l'environnement rendent la prévision du futur fort aléatoire.

(La Chine, l'Inde, la Russie et certains de ses ex satellites voire une partie de l'Amérique du Sud ne sont-elles pas plus ou moins à ce stade ?)

Aujourd'hui, il faut suivre la séquence : savoir suffisamment pour devenir capable de comprendre la situation ce qui va permettre d'anticiper comment elle va évoluer afin d'en déduire les choix à faire immédiatement pour orienter l'action.

Horizons

Le marketing a des préoccupations d’horizons et de finalités différents.

On parle de long, moyen ou court terme. Le mot “terme“ est entré dans le vocabulaire courant, mais il est mal adapté à ce qu’il veut signifier. Il ne s’agit pas de préciser quand il faudra agir (dans plus ou moins longtemps), mais de prendre en compte la durée d’effet d’une décision immédiate.

Une décision de nature “stratégique“ engage pour longtemps. Les conséquences des actions menées sur le “terrain“ ont habituellement une durée de vie courte. Entre les deux se situent les décisions se préoccupant souvent d’expliciter les manières de faire en organisant les “opérations“.

Ces horizons sont très variables selon les activités. Pour choisir deux extrêmes, les bâtisseurs de cathédrale n’ont pas le même que les dessinateurs de mode. Le long terme des propriétaires de centrales nucléaires est de l’ordre de 50 ans … en admettant qu’ils aient alors résolus le problème des déchets. L’essentiel de l’industrie lourde est de quelques décennies. Les assembleurs de petit équipements électronique comptent en quelques années.

Contenu

Puisque le marketing peut se décrire selon deux variables indépendantes (fonctions et finalités) ayant chacune 3 grandeurs, on peut alors s'interroger sur le contenu des neufs case créées par leur croissement.

• Ce que l'on a besoin de comprendre pour évaluer le devenir d'une activité à long terme, ce sont les faits qui auront une influence significative sur son évolution :
- les mutations de son environnement : l'entreprise s'adaptera sans même s'en rendre compte aux changements lents, mais ne doit pas se laisser surprendre par une bouleversement majeur,
- les stratégies de ses différents acteurs qui cherchent à tirer à eux le maximum de la valeur qui y est générée en faisant jouer les rapports de force

• La fonction Orienter / Coordonner se traduit finalement par des choix. Stratégiquement, il s'agit de définir où vont être affectés les moyens humains et financiers dont dispose l'entreprise : l'allocation de ressources à long terme. La direction générale dispose pour cela de trois leviers :
- les investissements en équipements de production,
- les grands axes de recherche qui donneront les serpro de demain,
- l'organisation qui attribue et articule les hommes entre eux au long des processus.

• La fonction Communiquer / Vendre est l'agir du marketing. Dans une perspective long terme, la communication visera à construire une image cohérente avec l'orientation cependant que la direction délimitera le territoire d'action du réseau commercial.

• A moyen terme les facteurs n'évoluent pas beaucoup, le champ de préoccupation se limite, pour l'essentiel, aux acteurs. Il faut bien appréhender comment évoluent les besoins des clients et quelles sont les manières d'opérer des acteurs : leurs politiques.

• Le choix marketing à faire est alors la définition des types de clientèle qui seront prospectés prioritairement et des offres qui leur seront faites.

• La communication va se concentrer sur la publicité cependant que le directeur commercial devra déterminer quel type de vendeur il faut mettre en place dans chaque territoire : salarié, agent libre, distributeur? …

• A court terme, le champ de préoccupation se rétréci encore en se limitant à nos clients + les concurrents qui y sont présents + nous même. Le savoir nécessaire est celui des commandes engrangées … avec leur marge.

• Chaque vendeur doit, compte tenu des cibles choisies, préciser le statut de chacun des clients de son secteur :
- Bastion : notre présence chez lui est satisfaisante et il n'est pas question de céder des parts de marché chez lui. Il faut imaginer des tactiques défensives
- Fiancée : on aura compris que c'est un prospect que l'on veut séduire pour qu'il devienne un client. Il est l'objet de toute notre attention.
- Otages : ce client ne présente d'intérêt pour nous que parce que c'est un gros bastion d'un concurrent et que c'est chez lui qu'il faudra conduire d'éventuelle mesures de rétorsion. Il faut être assez présent pour être crédible en cas de besoin, mais sans livrer grand chose.
- Monnaie d'échange : l'analyse a montré que ce client ne présente que peu d'attraits pour nous. Il est appelé à être abandonné dès que suffisamment de fiancées auront été séduites.

• La communication court terme tourne autour de ce qui est raconté lors des contacts, cependant que la préoccupation pour le réseau est son animation : définition des buts à atteindre et contrôle des actions.

Outils

Divers outils ont été développés pour aider les responsables marketing à assumer leurs missions.
• Les informations qui ont une durée au moins de moyen terme doivent être organisées dans un Système de Compréhension*.

• Celles utiles pour décider au jour le jour sont dans le tableau de bord* … dont certaines données termineront dans le système de compréhension.

• L'orientation long terme se détermine à l'issue d'une réflexion stratégique* qui va anticiper l'effet des rapports de force entre les acteurs et les facteurs.

• Les cibles de clientèles, les politiques à leur appliquer et les offres à faire se déterminent en bâtissant un plan marketing*

• Ce qu'il faut faire dans les six à douze mois à venir est exprimés dans le programme d'actions* de chacun des responsables de l'équipe pluridisciplinaire.

• Les modalités de l'expression de l'image est codifié dans un guide qui précise la manière d'utiliser les marques, logos, … Cependant qu'un projet d'implantation du réseau commercial est établi.

• Les outils médias valables à moyen terme tournent pour l'essentiel autour de la documentation dont les salons et analogues. Le responsable commercial choisissant chacun de ses vendeurs.

• A court terme, la communication tourne autour des actions de promotion pour obtenir des commandes immédiatement. Les chefs de ventes pilotent et assistent leurs collaborateurs.

Système

Bien évidemment ces cases ne sont pas indépendantes les unes des autres : elles doivent former un système ouvert sur l'extérieur.

Cette propriété est visualisée par le jeu de flèches qui les relient afin de former un ensemble cohérent..

Territoires

Les territoires d'actions de divers acteurs du marketing sont visualisés ci-dessus. On remarquera le rôle central du chef produit.

Bien évidemment d'autres acteurs peuvent être aisément situés : responsable des études ou de la communication, analyse de gestion, …

Chef produit

Le chef produit est au cœur des travaux marketing. Dans une interview donnée à un journal, je donnais ma vision comme suit :

MARKETING et CHEF PRODUIT INDUSTRIEL

Q : Quelles sont pour vous les principales évolutions qui touchent aujourd’hui le marketing ?

Il n’y a plus, me semble-t-il, de différences substantielles entre le marketing des produits et le marketing des services, ou entre le marketing des affaires et le marketing grand public. Il y a des degrés de pondération entre les leviers sur lesquels on peut jouer, mais pas de concepts fondamentalement exclusifs. J’en veux pour preuve la similitude des concepts utilisés lors de nos opérations de conseil que se soit pour des activités industrielles ou de grand public.


Q : Entre produits et services ?

Il n’y a plus de produits sans services et je ne vois pas de service sans un minimum de produit. La séparation entre produit et service est de plus en plus artificielle : la coexistence des deux sens du terme “produit” (tantôt l’objet matériel seul, tantôt, d’une manière très ambigu, cet objet accompagné de ses services) traduit cette réalité. En toute rigueur, le produit est un objet matériel, le service a une nature immatérielle

Il a une distinction à apporter entre les produits et services que le client veut acquérir parce qu’il vont lui servir de base pour créer de la valeur et ceux qu’il doit payer pour disposer des premiers sans pour autant pouvoir les valoriser.

C’est pourquoi je parle de “serproLogo Serpro = Les produits et services qui permettent au client de créer de la valeur.”, pour les produits et services utiles au clients et “novalLogo  Noval = Les produits et services qui ne peuvent être évités, mais qui ne permettent pas au client d'enrichir son offre.” (non valorisable) tous les autre. Parmi ces derniers, on peut encore distinguer ceux qui sont indispensables (coûts de transport ou d’administration) et que l’on peut supprimer sans altérer le serproLogo Serpro = Les produits et services qui permettent au client de créer de la valeur. (certains sur emballages, non-qualité)


Q : Et entre le marketing de grande consommation et le marketing industriel ?

Le “marketing de filière” est aujourd’hui tout aussi nécessaire pour le marketing de grande consommation que pour le marketing industriel. Le discours traditionnel, et la pratique de trop nombreux professionnels du marketing de grande consommation, font du distributeur (grande surface ou autre) un élément réduit au P de “Place” ou au D de “Distribution” du trop fameux marketing mix. C’est une vue qui ne correspond plus à la réalité : ce distributeur est, le plus souvent, le client de l’entreprise fabriquant le bien de grande consommation, et plus du tout un simple intermédiaire.

Il n’est intermédiaire que s’il est “dans la main” du fabricant et qu’il lui obéit - même s’il est juridiquement indépendant - ce qui, c’est vrai, a été le cas le plus fréquent pendant de nombreuses années. Jadis, le grossiste appliquait le barème que lui fournissait le fabricant, le détaillant lui même appliquait des tarifs qu’on lui préparait. Aujourd’hui, si vous racontez à un responsable d’un supermarché qu’il est une composante de l’offre d’un producteur de yaourts, il vous rie au nez, et vous rétorque que c’est lui le client, et qu’il a son propre client : le consommateur. Ceci ne veut pas dire que le producteur de yaourts  n’a pas à conduire une action sur la ménagère, mais cette action sera de type “pull”, autrement dit elle aura pour objet de lui faire faire pression sur le distributeur. C’est tout à fait le schéma, en plus compliqué, que l’on rencontre dans les biens intermédiaires : je fabrique des polymères que je vends à un transformateur de matières plastiques, mais j’ai des contacts avec le constructeur automobile qui lui achète les pièces en plastique.


Q : On est assez loin du marketing importé des Etats-Unis dans les années 60-70 !

C’est toute une conception du marketing qui est à revoir, celle qui érige en dogme le célèbre marketing mix, dont disons le franchement , je pense qu’il est dépassé avec ses 4 P (Product, Price, Promotion, Place). On peut admettre qu’il place en premier lieu le produit (en lui ajoutant les services), mais pas qu’il fixe ensuite le prix pour ne s’intéresser qu’ultérieurement à la définition des autres composantes du mix. D’ailleurs, le mot “mix” relève du jargon des médecins Diafoirus de Molière : en français, le mix, c’est tout simplement “l’offre” , terme qui a le mérite de la clarté : quand on explique que ce qui importe ce n’est pas le prix du produit mais le prix de l’offre, certains professionnels réalisent soudain pourquoi ils ont tant de mal à valoriser leurs services ! Lorsque l’on parle du prix du produit, on ne peut plus valoriser les services, alors que quand on parle du prix de l’offre on évoque un tout cohérent. Il est d’ailleurs remarquable de noter que nombre de responsables d’entreprises industrielles ne connaissent pas l’expression “marketing mix”… mais savent bâtir des “offres” sophistiquées.


Q : Tout ceci entraîne-t-il une évolution de la relation client-fournisseur ?

Oui : aujourd’hui le marketing des achats, en émergence, ressemble étrangement au marketing de vente, et leur rencontre pose le délicat problème du partenariat. Le style de votre marketing dépend alors furieusement de votre conception du partenariat : trop d’acheteurs en font un discours plus qu’une attitude. Le véritable intérêt du partenariat, on peut le justifier par un théorème de mathématiques, issu de la théorie des ensembles, et qu’on doit à un dénommé Bellman : l’optimum d’un ensemble ne correspond que rarement  avec l’optimum de chacun de ses éléments. La véritable approche partenariale est : si toi client (ou fournisseur) tu atteints ton optimum, et si moi fournisseur (ou client) j’atteints mon optimum, nous n’atteignons probablement pas pour autant l’optimum de l’ensemble que nous formons ; au delà de cette satisfaction que nous ressentons, comment trouver l’optimum de notre ensemble pour dégager un surplus dont nous négocierons le partage ? Etre partenaires, c’est être ensemble pour gagner, pour dégager un surplus, pour vaincre dans les batailles qui nous opposent à nos concurrents. Evidemment, cette situation est souvent compliquée par l’existence pour un fournisseur de deux entreprises clientes elles-mêmes concurrentes - mais si un adversaire de mon client est livré par un de mes compétiteurs, je fais tout ce que je peux pour le battre. Je lutte non pas contre mes clients mais contre les “filières” antagonistes, constituées par mes concurrents et ceux de mon client. Encore une fois, tout ceci est applicable aussi bien au marketing industriel qu’au marketing de grande consommation : cet apport de l’économie industrielle que constitue l’analyse de filières complexes doit aujourd’hui être transposé aux situations de la grande distribution.


Q : N’y a-t-il vraiment aucune différence entre la grande consommation et l’industriel ?

En apparence : la complexité du système d'achat est traditionnellement un autre élément caractéristique du marketing industriel. Dans les biens industriels en effet, on trouve souvent toute une série d’individus concernés par l’achat : qu’ils soient au bureau d’études, ingénieur responsable de l’utilisation, ouvrier ou financier, tous ont leur mot à dire, plus ou moins fort. Si en plus il s’agit d’achats importants comme un gros investissement, alors la vente se déroulera en phases successives : essais, homologation, tests pilote, etc. Au cours de ces phases, le décideur va changer, et le marketing se retrouve en situation de gérer un “projet” à configuration variable.

Aujourd’hui, le système de la grande distribution est souvent comparable à ce modèle industriel : on se trouve confronté à de grandes centrales d’achat nationales, qui homologuent votre produit -sans vous passer pour autant commande-, puis à un acheteur local avec lequel il faudra encore négocier, voire avec un chef de rayon qu’il faudra inciter à vous accorder 1,5 mètre de présentoir bien placé plutôt que 1 mètre mal situé. La montée de la complexité des systèmes d’achat me semble être aujourd’hui une tendance générale.


Q : Rien ne différencie la nature de l’achat ?

On a souvent qualifié l’achat industriel de rationnel (par opposition à l’achat plus impulsif du consommateur). Mais cet achat n’est uniquement rationnel que dans le cas où un compétiteur domine largement ses concurrents - on peut alors les trier sur des bases vraiment objectives. Cette situation est de plus en plus rare : la plupart des “mauvais” fournisseurs ont disparu avec la pénurie c’est à dire depuis longtemps, et l’acheteur se trouve le plus souvent confronté à une dizaine de bons, voire très bons producteurs. Même dans le marketing industriel, le choix final se fait de plus en plus sur des bases irrationnelles, ce qui ne veut pas dire illogiques. Et de plus en plus, le marketing industriel devra prendre en compte cette dimension subjective, marginale mais souvent décisive.


Q : Qui sont les acteurs du marketing ?

On trouve encore localement des différences entre la grande consommation et le monde industriel, souvent moins organisé sur le plan du marketing : l’homme clé du marketing industriel, c’est le chef produit, qui se trouve investi d’une mission de coordination et de dynamisation des différents acteurs de l’entreprise impliqués dans son activité. On retrouve ici le théorème de Bellman : il doit amener, généralement sans autorité hiérarchique, ces différentes parties à atteindre un optimum commun au détriment des optimum locaux.

Il se trouve de plus en charge d’une réflexion sur le moyen terme et confrontés à plusieurs choix cruciaux :

Vers qui (quel type de clients) faire porter les efforts de l’entreprise ? Il est en effet   illusoire de courir tous les marchés à la fois.

Comment séduire le client ?


Aujourd’hui, le problème est en effet moins de vendre que d’être acheté, de pousser le produit que d’attirer le client, de le mettre en appétit. Quel positionnement adopter ? Quels objectifs concrets fixer ? Quelle offre définir pour “faire craquer” ce client ?

C’est cette offre qui va définir sa véritable activité, aussi bien en termes de Serpro et de Noval , que de Contreparties demandées. Elle va lui permettre de définir les actions à mener envers les clients que je veux séduire, et par suite les moyens qui me sont nécessaires. C’est une des fonctions au cœur de l’activité du chef produit dans le monde industriel.

En résumé, le chef produit industriel anime la coordination au quotidien entre la recherche, la production, le réseau, et propose les orientations à moyen terme. Par comparaison, le monde du grand public connaît souvent une séparation plus tranchée entre le marketing et le commercial.


Q : Il n’est pas seul, pourtant ?

Non, et c’est un autre point vrai pour l’industriel comme pour le grand public : la nécessité de choix réalisés en équipes pluridisciplinaires est aujourd’hui clairement indispensable, et concerne la recherche, la production, le commercial, etc. Pourquoi ce travail  en équipes pluridisciplinaires ? Pour deux raisons, la première est objective, rationnelle : puisqu’il va falloir rechercher l’optimum de l’ensemble et non plus l’optimum des éléments, il faut que chaque fonction puisse s’exprimer, comprendre quelles sont les contraintes et aspirations des autres pour pouvoir participer à la poursuite de l’optimum global. La deuxième est de nature plus psychologique : si des choix, qui sont nécessairement des compromis, sont fait sans ceux qui en assureront la mise en œuvre, alors la chance d’atteindre l’optimum est très faible. Puisqu’ils n’auront pas clairement compris les raisons des arbitrages, ils auront naturellement tendance à revenir vers ce qu’ils pensent légitimement être l’optimum, c’est-à-dire le leur.


Q : Mais sur quels appuis peut-il compter ?

Le chef produit -chef d’orchestre- peut lui même s’entourer d’experts internes ou externes, pour la collecte en amont des informations, indispensables à la compréhension. Vers l’aval, d’autres acteurs peuvent intervenir, en particulier dans la communication vers le client : publicité, image du produit, et bien sûr force de vente. Parfois, certains chefs de produit dirigent l’ensemble de ces actions par eux même - on pourrait alors aussi bien les appeler directeurs commerciaux.


Q : En conclusion , toutes les entreprises ont elles besoin du marketing ?

Le marketing repose, pour moi, sur un postulat : “le client est un être étrange, qui choisit le fournisseur qui lui convient le mieux”. Si on est convaincu de cette affirmation, sachant qu’aujourd’hui il y a généralement pléthore d’offres par rapport à la demande, le devoir du marketing sera de connaître suffisamment bien l’acheteur pour deviner  ce qui va le faire “craquer” - en prenant en compte son individualité. Toutes les entreprises qui arrivent à survivre font du marketing, explicitement ou implicitement. Mais celles qui ne mènent pas un marketing volontariste risquent de gaspiller une partie de leur énergie, de ne pas arriver à l’optimum : améliorer le rendement des efforts de l’entreprise est une autre retombée de cette discipline. D’ailleurs, la volonté de faire du marketing est aujourd’hui présente dans tous les grands groupes que je connais - ce qui ne veut pas dire qu’il ne faudra pas encore plusieurs années pour que les entreprises nouvellement entrées en marketing soient performantes sur ce plan.


MARKETING

entretien avec Philippe Mignotte,

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