Basé sur le constat de la décroissance du coût ajouté avec la production cumulée, la grille du BCG garde sa valeur, mais il faut aussi bien en comprendre les conditions de pertinence et les limites.
Chaque activité est caractérisée par :
Sa part de marché relative par rapport à celle de son concurrent le plus gros
Le taux de croissance de la demande pour les 5 ans à venir
Les barres de séparation sont situées à :
>10% par an pour la croissance ... pour permettre des évolutions de part de marché en captant un fort pourcentage de la croissance
1 pour la part de marché relative ... pour que seul le leader soit en position favorable.
A chacune des cases de cette grille correspond une orientation stratégique type :
Vache à lait : Traire pour générer les ressources nécessaires à des Dilemmes et ne pas surinvestir
Vedettes : Investir les ressources dégagées pour rester leader et stimuler la demande
Dilemme : Vendre le développement potentiel pour générer des ressources ou investir massivement pour gagner des parts de marché et rejoindre le leader
Poids morts : Céder au moins mal
La notion de production cumulée peut être ambigüe : quels chiffres faut-il retenir lorsqu’il a plusieurs unités de production, car trois petites n’atteignent pas le coût d’une très grosse ?
La notion est-elle pertinente lorsque plusieurs technologies sont utilisées simultanément pour un même produit ?
Certains produits intermédiaires peuvent servir à plusieurs autres finaux très différents : comment évaluer le partage d’expérience ?
Lorsque les unités sont implantées autour du monde, les coûts logistiques perturbent les conclusions …
La croissance de nombreuses activités est maintenant très souvent inférieure à 10% et la modification des parts de marché ne peuvent plus guère se faire que par des rapprochements entre concurrents.
Il y a encore le plus souvent de la place pour une petite dizaine de concurrents dans une zone donnée.
Le nombre d’activités qui pourront être rentablement conservées sera fonction de l’équilibre entre les ressources dégagées par les Vaches à lait et les cessions et celles consommées par la croissance des Dilemmes.
On considère généralement qu’il est possible pour un producteur dynamique et bien géré de se développer deux fois plus vite que la croissance de la demande … cela permet aux autres concurrents de ne pas régresser … ce qui génèrerait des réactions violentes.
Si la demande croît de 15%/an, il faudra investir au niveau de 30% sans compter les efforts de développement : c’est un choix très gourmand en ressources.
Il reste, évidemment, le recours à de nouveaux investisseurs, ce que font nombre de créations nouvelles … qui réussissent.
Les conclusions du BCG sont trop radicales dans le cas des Poids morts : si tous les concurrents en position de Poids morts quittent une activité ... le leader restera en position de monopole …
Lorsqu’un producteur est très petit et si ses unités sont obsolètes, il pourra se mettre en vente, mais il ne trouvera pas d'acheteur. L'arrêt de sa production est une question de patience.
Plusieurs fabricants de taille modeste peuvent fusionner pour atteindre une taille critique, mais il faudra aussi rapprocher leurs cultures et restructurer leurs unités de production pour que chacune atteigne la taille critique.
Si un producteur de taille moyenne veut subsister en position de Poids mort, il doit pratiquer une politique de focalisation :
- Gamme de production réduite et compression des coûts pour être compétitif.
- Offre très adaptée à une catégorie de clientèle pour se différencier du leader en faisant mieux que lui pour ces clients.
Lors de la segmentation stratégique, on peut réunir dans un même DAS tous les produits partageant le même effet d’expérience.
Au lancement d’un nouveau produit, on peut anticiper l’évolution du coût de production au-delà de ce qui est directement prévisible en retenant une pente de 20% qui est adaptée à 10% près dans 80% des cas.
Lorsque la courbe est connue, sa prolongation est aisée.
Lorsque la courbe change de pente : si la tendance est au ralentissement de la baisse de coût, il faut stimuler les esprits pour trouver des sources d’économie.
L’apparition d’une nouvelle technologie peut entraîner une accélération de la pente, car on repart d’une production cumulée faible … qui double rapidement lorsque la demande est déjà établie.
