Mark@gement

un management humaniste tendu vers les clients

Clémenceau

Expérience

On connaît la grille du BCG, mais son fondement théorique l’est moins.

C’est une loi expérimentale qui en est le fondement.

Historique

1925 : Un officier de l’US Air Force remarque que le coût d’assemblage d’un même chasseur baisse régulièrement en fonction de la production cumulée.

1960 : Le BCG conduit une analyse sur de nombreuses activités différentes. Dans tous les cas, il constate le même phénomène et en tire des conséquences en terme d’orientation stratégique.

Cette décroissance devient linéaire lorsque le graphique utilise des échelles logarithmiques.

Constat

La linéarité constaté permet d’affirmer une loi expérimentale : chaque fois que la production cumulée double, le coût ajouté unitaire baisse d’un pourcentage constant.

Pour 80% des activités, ce pourcentage est compris entre 10 et 30%. Pour anticiper une évolution plausible lorsque l'on ne possède pas d'une série historique, on peut retenir le taux de 20% avec une bonne probabilité d'obtenir un résultat assez fiable.

Il faut être attentif au choix de l’unité : par exemple pour comparer des modèles successifs de locomotives c’est la tonne tractée et pour des avions de ligne le siège passager : il faut se préoccuper de mesurer la fonction remplie.

Causes

La baisse des coûts et des prix par voie de conséquence est un phénomène que chacun a constaté. Il est utile d'en identifier les causes pour pouvoir s'en servir comme levier pour les abaisser le plus fortement possible (ampleur et rapidité).

Quatre types de causes ont été identifiées liés à des facteurs humains, financiers, organisationnels et technologiques.

APPRENTISSAGE
Au fil du temps, tous les membres du personnel d'une activité peuvent améliorer leur efficience.
La meilleurs connaissance du marché (acteurs et facteurs de l'activité) permet au management de décider plus vite.
Les services de recherche, bureau d'étude, SAV, … savent mieux sur quels thèmes focaliser leurs efforts.
Les commerciaux négocient plus vite et avec plus de pertinence avec leurs clients existants et prospects
La main d’œuvre de fabrication plus experte réalise les mêmes tâches plus rapidement et sait comment résoudre et même mieux prévenir les incidents.

EFFET d'ECHELLE
Assurer une production plus importante permet :
Lors du choix de la taille de l'atelier, l'investissement par unité de production baisse avec la capacité totale et diminue d'autant la charge de l'amortissement unitaire.
Une production plus élevée entraîne l'achat de plus grande quantités de matières premières ce qui permet de négocier des prix d'achat unitaires plus faibles.
La main d'œuvre nécessaire pour assurer la production est plus ou moins fixe en terme d'encadrement et par type d'équipement. Son coût unitaire baisse presque linéairement avec la capacité de production
La vente de quantités plus élevée permettent d'optimiser les coûts de distribution (tournées des commerciaux, spécialisation de réseaux dédiés, réduction des livraisons indirectes, …).
Les frais fixes de l'état major et des services fonctionnels évoluent beaucoup moins rapidement que la capacité de production.
Une même recherche réussie se rémunère sur le nombre d'unités produites.

PRODUCTIVITE
Au fil du temps, les efforts d'amélioration peuvent et doivent porter sur des stades de coût de plus en plus secondaires lorsque le montant de l'économie unitaire découverte est multiplié par un chiffre de plus en plus élevé. Ces progrès ont plusieurs sources : l'optimisation des processus,, la fiabilisation des procédés
L'utilisation de nouvelles technologies dont l'automatisation est la plus évidente, mais suppose que la phase de production en question ait pu être réduite à un algorithme
La simplification de la fabrication en éliminant des tâches parasites (analyse de la valeur) ou des doublons. La reconfiguration des processus en est un outil privilégié.
La découverte de nouveaux procédés permet d'obtenir le même résultat avec une dépense plus faible.

RATIONNALISATION
Les années passant, une certaine standardisation peut apparaître.
La gamme de serproLogo Serpro = Les produits et services qui permettent au client de créer de la valeur. dans laquelle fleurit souvent en phase 2 de nombreux produits "sur mesure", arrive petit à petit à ce réduire ce qui permet de réduire les temps morts entraînés par les changements de production.
Des regroupements de concurrents peuvent aussi concourir à faire jouer l'effet de taille entraînant une baisse des coût … mais à celle des prix uniquement s'il reste une concurrence suffisante pour qu'elle soit transmise aux clients.

Marché

De deux concurrents qui commencent au même moment leur production, celui qui a la part de marché la plus élevée aura la production cumulée la plus élevée et donc le coût ajouté le plus faible.

La recherche d’une part de marché supérieure à ses concurrents est un moyen d’acquérir un avantage concurrentiel par les coûts.

Le prix de vente baisse toujours au fur et à mesure que le coût ajouté diminue ... tout en permettant au leader de conserver sa marge unitaire en écrasant celle des suiveurs.

Entrant

Lorsqu’un innovateur est seul producteur, il a tendance à maintenir son prix de vente initial sans répercuter ses baisses de coût ce qui améliore alors ses marges, mais ... il attire alors un nouvel entrant par "effet d'ombrelle". En outre, il a souvent eu tendance à s'endormir dans les délices de Capoue et ne progresse pas sur sa courbe d'expérience à sa vitesse maximale.

Le coût initial de cet intrus est supérieur au coût du moment du producteur en place, mais néanmoins plus faible que celui de l’innovateur à son origine. Il profite en effet, par exemple, de l'expérience acquise par les fournisseurs d'équipement qui le font profiter de toutes les innovations laborieusement mises au point avec le premier producteur, les clients n'ont plus besoin d'être convaincus de l'intérêt du serproLogo Serpro = Les produits et services qui permettent au client de créer de la valeur., ces derniers voient d'un bon œil arriver un peu de concurrence et sont prêt à confier quelques dizaine de pourcent de leurs achats au nouvel entrant dont les coûts de démarrage sont réduits, … sans compter l'acquisition de savoir faire en débauchant quelques  expert du concurrent en place!

Ce coût initial va baisser rapidement car sa production cumulée va doubler rapidement alors que la vitesse de descente de son concurrent sur la courbe d'expérience est naturellement plus lente car sa production cumulée est déjà importante et qu'elle va être freinée par la perte de part de marché.

Très rapidement, les clients vont faire pression sur les prix pour ramener les marges à un niveau plus normal.

La marge unitaire du nouvel entrant arrive à croître alors que celle du producteur en place s'effrite jusqu'à renversement de compétitivité.

Taille

Lorsque la capacité de production double :

Le prix des achats baisse d’environ 2%

Les coûts de production (encadrement partagé) décroissent d’environ 20%

Les dépenses d’administration déclinent de ±8%

Chaque commercial vend environ 25% de plus

La R&D maintenue au même montant divise par 2 son coût unitaire

Une répartition fréquente du poids relatif de ces composants dans le coût d’un  produit industriel est du type :

Achats = 40%

Production = 35%

Administration = 8%

Commercial = 12%

R&D = 5%

L’effet de taille d’une telle activité est de 16%.

Conditions

Pour que la recherche d’une forte part de marché creuse un écart de coût significatif, il faut :

  • Une pente significative pour pouvoir creuser un écart de coût

  • Une demande croissante pour remettre en cause les positions acquises

  • Une sensibilité des clients au prix

  • Des ressources importantes pour gagner des parts de marché

  • Une valeur ajoutée significative

Les coûts ne baissent spontanément que faiblement : le maximum de l’effet d’expérience n’apparaît que par l’exigence du management pour faire baisser le coût ajouté.

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