Le PIMS (Profit Impact of Market Strategy) est une étude statistique qui a été réalisée par une université américaine il y a plusieurs décennies.
Il reste cependant intéressant d'en connaître les grandes conclusions.
La direction générale de General Electric, avait inventé, avec le Groupe Shell, la matrice Attraits / Atouts qui permet de positionner les DAS d'une entreprise en fonction de l'attrait que l'activité présente pour l'entreprise (rentabilité des fournisseurs, croissance de la demande, nombre de concurrents, barrière d'entrée, intensité capitalistique, … ) et des atouts dont dispose l'entreprise pour y prospérer (qualité de l'outil industriel, compétence de ses équipes de R&D, adéquation de son réseau commercial à la localisation de la clientèle, maîtrise d'une technologie clé, …).
Les critères quantitatifs et qualitatifs que l'on peut trouver sont très nombreux … car, sans oser dire que tous les prétextes sont bons pour convaincre une DG que sa recommandation est bonne, il y a beaucoup de raisons de trouver une activité attractive et de se trouver des qualités. Face à cette avalanche de critères, la DG de General Electric a souhaité savoir quels étaient ceux qu'il fallait prendre en compte pour pouvoir comparer les DAS.
Avec son aide, la Harvard Business School lance une étude statistique des résultats de plus de 2500 DAS pour identifier des facteurs de succès dont les conclusions sont données ci-contre.
Les statistiques ont confirmé que les recommandations du BCG étaient exactes puisque l'on constate bien que la rentabilité augmente avec la part de marché : être leader dans son activité est bien un atout.
On soutenait souvent, à l'époque, qu'une manière de se protéger de la concurrence était d'investir dans des projets pharaoniques demandant des capitaux très importants avec l'idée que peu serait capable d'un tel effort : les investissements dans l'industrie lourde paraissaient donc très judicieux.
L'étude PIMS a apporté un sévère démenti à ce raisonnement.
Il n'en reste pas moins que les produits de l'industrie lourde restent indispensables … Inversement, je me souviens avoir expliqué au PDG du groupe ELF, au milieu des années 80, que pour investir quelques milliards (de francs lourds !) par an dans une croissance externe en chimie de spécialité (moins gourmande en capitaux que la chimie lourde), il lui fallait racheter une ou deux entreprises par mois car il n'y a guère de géants dans ces activités … ce qui était irréaliste.
A l'époque les efforts pour améliorer la qualité n'était vraiment développé qu'au Japon et restait bien mystérieux pour de nombreuses sociétés occidentales.
C'est la qualité d'une entreprise telle que perçue par ses clients par rapport ses concurrents qui a été identifiée comme importante … mais les clients se trompent rarement et il ne doit pas y avoir beaucoup d'écart entre la qualité perçue et la qualité objective. Pour que la rentabilité soit affectée, il faut que votre qualité soit perçue supérieure à celle de vos concurrents.
Il est clair qu'à l'époque, dans le monde automobile européen, Mercedes présentait une qualité très supérieure à ses concurrents … dont les innovations technologiques pouvaient être supérieures. Au fil des ans, tous les fournisseurs ont fait des efforts pour fournir des produits de qualité. Il n'y a quasiment plus de mauvais produits, car son fabricant aurait vite fait de perdre tous ses clients.
On peut d'ailleurs se demander si la découverte de l'influence de la qualité sur la rentabilité n'a pas été un formidable accélérateur du développement des cercles de qualité et des autres outils de son amélioration.
D'autres critères ont aussi été identifiés comme ayant une moindre influence sur la rentabilité.
Comme toute étude statistique, les conclusions du PIMS sont le reflet des comportements du moment. On peut penser que la même étude conduite aujourd'hui donnerait des résultats différents, mais les grands critères resteraient sans doute les mêmes.
