Lorsque chaque membre du personnel s’est vu attribuer ses missions d’une manière cohérente avec les processus auxquels il contribue, eux mêmes conçus en fonction de l’orientation stratégique, la quasi totalité des taches sont accomplies sans problème, mais il faut aussi se préoccuper de ce qui n’est pas inclut dans ce “quasi“.
Fruit de la complexité des affaires, il y a toujours des imprévus et la nécessité de faire des choix, légitimes au sein de chacune des entités de l’activité, mais qui peuvent être contradictoires entre eux. Il faut donc mettre en place des instances de coordinations qui auront pour finalité l’atteinte de l’optimum pour l’activité.
Lorsque les postes de tous les membres sont définis, il ne faut oublier de définir d'une manière similaire les organes de direction.
A titre d'exemple, le tableau ci-dessus donne l'exemple d'un système que nous avons mis en place pour une activité regroupant sur les cinq continents une trentaine de sites de production, R&D, administration, …
Les responsabilités ayant été clairement définies pour les collaborateurs du patron, celui-ci a réalisé qu'il ne devait plus décider que rarement, mais orienter clairement et arbitrer périodiquement. Le comité exécutif n'a donc pas eu de date fixe de rencontre.
Le comité de coordination constitue l'état-major rassemblant les grands opérationnels et fonctionnels : c'est un lieu d'échange d'informations afin que chacun puisse tenir compte de la situation des autres afin de moduler pour atteindre l'optimum de l'ensemble (théorème de Bellman).
Le conseil de direction rassemble tous les managers d'unité venant du monde entier. Il a été considéré qu'il n'était pas nécessaire de les déplacer pour leur communiquer des informations : ils les reçoivent à temps pour les lire pendant le voyage. Par contre, leur imagination était sollicitée pour accoucher d'idées nouvelles pour surmonter une difficulté ou identifier des sources de progrès … en leur laissant le temps de poser des questions sur les informations reçues.
Ces comités accueillent aussi à l'occasion des invités qui peuvent être de niveau (n-1) ou (n-2) par rapport aux membres permanents soit pour faire une présentation particulière soit à titre d'observateur critique … ce qui est une très bonne méthode de tester de jeunes talents … qui ont très vite compris que faire partie de ces invités vaut brevet de satisfaction.
Le schéma ci-dessus montre que les membres permanents d'un comité n'ont pas besoin d'être choisis uniquement en fonction du niveau hiérarchique, mais de ce qu'ils peuvent apporter au groupe.
Le conseil de direction peut ainsi rassembler tous les responsables figurants sur cette diapo ainsi que quelques experts n'ayant pas de responsabilité hiérarchique significative.
Une entreprise fait cohabiter différents types de structures qui ont chacune une finalité particulière :
hiérarchique pour assurer l’administration du personnel,
juridique pour optimiser le résultat fiscal … sans trop compliquer le système,
fonctionnelle pour piloter les processus afin d’optimiser la création de valeur.
Il n'est pas nécessaire de s'étendre pour présenter une structure hiérarchique à laquelle se réduit trop souvent presque uniquement une note annonçant une nouvelle organisation.
Dans le fonctionnement en réseau actuel, la hiérarchie n'est plus l'essentiel … même si elle reste indispensable pour assurer une bonne gestion : beaucoup de hiérarchique se définisse comme des hôteliers dans la mesure où le travail de leurs collaborateurs est défini par des responsables fonctionnels.
Dans une équipe projet, le leader peut changer selon sa phase de développement et deux individus peuvent être alternativement chef puis collaborateur. J'ai même connu un cas où un directeur de très haut rang, occupant deux cases d'une structure hiérarchique, se trouvait avec une casquette de collaborateur d'un responsable dont il était l'alter ego avec sa deuxième … il lui fallait faire preuve de discernement.
Au plan éthique, il n'est pas impossible de considérer que la hiérarchie est une structure inégale … entre égaux ...
La structure juridique est souvent mal connue dans l'entreprise en dehors des services financier et juridique … ce qui s'explique par sa finalité : l'optimisation fiscale.
Par contre, le personnel peut se trouver rattaché à l'une ou l'autre de ces structures dans des environnements juridiques et économiques différents. La cohérence des rémunérations et des évolutions de carrière n'en est pas facilitée, mais la cohabitation de statuts différents au sein d'équipes pluridisciplinaires n'est plus un problème pour les membres des groupes internationaux tant le cas est devenu fréquent.
La représentation de l'articulation fonctionnelle est nettement plus rare et pourtant c'est elle qui créé la valeur.
Dans cette vision, je distingue :
- Les "chaînes productives" qui enchaînent en série les fonctions qui vont fabriquer et livrer le serpro Serpro = Ceux des produits et services qui permettent au client de créer de la valeur. aux clients et qui sont des centres de résultats.
- Les "entités supports" dont la finalité est de faciliter le fonctionnement des chaînes productives. Ce sont des centres de performance.
• Parmi les entités supports, il faut distinguer celles qui assurent des fonctions de commandement (orientation ou expertises du métiers) et celles qui sont des services (dont on peut imaginer qu'elles soient externalisées : informatique, juridique, pourquoi pas comptabilité) … en somme ne pas mélanger l'état-major et l'intendance.
* Dans ce système les chefs produits (ou marché) sont chargés d'optimiser le fonctionnement au quotidien en intervenant à tous les niveaux de leur chaîne productive et en s'appuyant sur les entités supports.
Les chefs de projet (qui peuvent être les mêmes individus que les précédents, mais avec une autre casquette) sont chargés de gérer le changement.
Enfin, pour éviter d'encombrer la direction avec des problèmes dont elle pourrait se passer, la règle est que tous les (n-1) doivent d'abord tenter de se mettre d'accord entre eux au travers du bus de circulation d'échanges d'information figuré ci-dessus en rouge.
Bien évidemment, il convient que toutes ces structures soient cohérentes dans une vision systémique, mais en se rappelant bien que celle qui crée de la valeur est la fonctionnelle. La juridique limite la part qui est rétrocédé au fisc. La hiérarchique est consommatrice de richesse, même si elle veille à la source de cette richesse : le personnel.
Il n'y a pas de structure type valable pour tous les DAS … sinon qu'il faut, pour chacun, un patron responsable du résultat. Ainsi, une direction peut regrouper plusieurs DAS. L'organisation de chacun d'eux doit être étudiée en fonction de ses caractéristiques et peut donc conduire à des modèles différents.
Dans le cas illustré par le schéma ci-dessus, il y a deux familles de DAS travaillant en filière :
- Deux DAS amonts fabriquent des d'appareillages sophistiqués différents dans deux usines dédiées. Ils livrent leurs produits dans le monde entier aussi bien aux DAS aval de la direction qu'à des concurrents de ces derniers. Les patrons de ces DAS se partagent un réseau de vente aux tiers et assurent directement les négociations pour les DAS avals.
— Les DAS avals incorporent ces appareillages avec d'autres composants dans des équipements qui sont très personnalisés pour chaque client avec des spécificités d'habitudes et de normalisation qui en font un marché régional. 5 DAS ont été créés pour couvrir le monde dont les patrons sont implantés aux lieux de fabrication de ces équipements. Ils sont autonomes pour mener leurs opérations, mais partagent des services support commun, en particulier la recherche. Pour assurer les liaisons avec eux, deux coordinateurs de haut niveaux sont en place au siège pour veiller à la cohérence de l'ensemble, car certains clients sont présents dans plusieurs zones.
Des chefs projets complètent le dispositif pour animer les chantiers de changement.
La logique différente des appareillages et des équipements a conduit à décider d'une organisation centralisée pour les premiers et très déléguée pour les seconds.
