Beaucoup de membres de l’encadrement agissent au jour le jour portés par le sens du courant et l’urgence des situations. C’est normal pour 80% de leur temps, mais pour le solde, qui pourrait se dégager par une organisation plus méthodique, ils devraient avoir prédéfinis vers où ils tenteront d’infléchir l’avenir chaque fois qu’ils en auront le loisir.
Ces moments de relative liberté d’actions se révéleront d’autant plus fructueux qu’ils se focaliseront chaque année et pour chaque membre de l’équipe sur un nombre très limitées d’actions de changement qui feront que petit à petit demain ne sera pas comme hier selon un progrès qui se grignote sur le réel.
Quelques idées sont émises sur ces Programmes d’Actions et sur la régulation de son activité grâce au Tableau de Bord.
La performance est indispensable pour survivre dans un monde concurrentiel. C’est une empêcheuse de tourner en rond, mais aussi une musique super entraînante du progrès par le changement.
Elle suppose de bien agir sur ses deux composantes : l’efficacité qui permet de répondre au besoin que l’on veut satisfaire et l’efficience qui permet de le faire en générant plus de valeur que de coût.
Pour les fonctions qui servent directement les clients (Commercial, Assistance technique, Marketing), l’efficacité sera la dimension perçue eux. Elle sera donc première. L’efficience sera la conséquence du jeu de la concurrence.
Pour les fonctions support (Administration, Logistique, Production, Achats, R&D, Finance, …), le manque d’efficacité déclenchera des protestations internes ; le danger est qu’un manque d’efficience est plus difficile à mettre en évidence, car elles sont en situation de monopole : il faudra être attentif et exigent pour que leur efficience soit au niveau maximum.
Pour un même produit, deux technologies différentes peuvent conduire à des structures de coût très différentes.
Le prix de vente étant le même, l’exemple ci-contre montre que marge sur coût variable et résultat net peuvent varier en sens inverse.
A court terme, il faut maximiser la marge sur coût variable, mais pas dans une perspective à moyen terme.
Si, par suite d’une mévente, il faut arrêter une de ces unités :
- si c’est pour une durée temporaire, c’est celle qui dégage la marge sur coût variable la plus faible (B),
- si c’est à titre définitif, c’est celle qui génère le résultat net le plus faible (A).
Au moment d’investir une nouvelle unité, c’est la rentabilité des capitaux employés qu’il faut considérer et ce peut être l’une ou l’autre technologie.
Un problème : quelles sont les informations qu’il faut transmettre à sa hiérarchie ? Tous lui soumettre, permet d’être certain qu’il ne pourra vous reprocher une cachotterie, mais si elle ne se plaint pas, c’est qu'elle a la mauvaise habitude de se mêler de ce qui ne la regarde pas et dans le cas contraire, elle va finir par vous prier de trier ce que vous lui transmettez.
Le tri proposé permet de trouver un juste équilibre. Le premier patron avec qui je l’ai utilisé m’a un jour demandé ce que je voulais dire par “Pour information“. A ma réponse “Pour que vous soyez au courant“. Il m’a répliqué “Vous désirez un avis“ ⇒ “A priori non, mais je peux l’écouter …“ ⇒ “Pourquoi m’en parler ?“ ⇒ “Pour que vous n’ayez pas l’air idiot en l’apprenant par un autre …“ ⇒ “Ah bon !“. Inutile de vous dire que je m’entendais bien avec lui.
A la même question concernant : “Pour avis“, je lui ai expliqué que je pensais être le mieux placé pour prendre la décision, mais que je souhaitais confirmer mon discernement par sa perception. Le dialogue ne continuait qu’en cas de divergence de point de vue.
Lorsque j’en arrivais à la toute petite pile demandant sa décision, je me suis souvent entendu répondre : “Vous n’avez rien d’autre comme bâton mer..eux à me proposer ?“. Ma réponse rituelle était “C’est parce qu’il est dans cet état que je vous le confie …“. Sa réplique : “Qu’en (et non Quand !) pensez-vous ?“ et nous étions partis pour chercher une …
Ce système évite de perdre du temps en discussions inutiles.
Lorsque l’on peut obtenir que son courrier fasse l’objet d’un tri avant lecture, cette typologie permet de lire tranquillement le banal sans avoir l’esprit préoccupé par les autres sujets. On peut ainsi les mettre rapidement dans la corbeille départ.
Il est alors temps de s’occuper des problèmes urgents en espérant que les importants seront traités ensuite … avant de devenir urgent.
Il est recommandé de prendre rapidement connaissance des importants même si on n’a pas le temps d’y réfléchir longuement, car cela donnera à notre cerveau le temps de ruminer doucement le sujet avant de demander à notre cortex une réflexion explicite.
Les grands organismes comme l'INSEE arrivent à établir des prévisions qui ne sont pas toujours exactes, mais elles sont cependant souvent plus fiables que les valeurs affichées par les hommes politiques dont certains espèrent que le ciel les exaucera pendant que d'autres plus réalistes compte sur l'effet d'entraînement du moral de la population.
Puisque des extrapolations sont parfois possibles, il est judicieux de procéder à des analyses statistiques du passé pour en déduire le futur. Classiquement, on cherche souvent à extrapoler la grandeur dont on voudrait bien anticiper la valeur future. Il est plus fiable de rechercher quelles corrélations il peut exister entre cette grandeur et quelques valeurs macroéconomiques qui font l'objet de projections sophistiquées par des grands organismes de prévision puis d'en déduire la valeur recherchée à partir des valeurs plausibles des grandeurs liées.
C’est ainsi que, pour une grande matière plastique dont la demande était alors en forte croissance, l’évolution pour l’année à venir était corrélée avec les prévisions concernant l’automobile et le logement (des marchés utilisateurs), mais aussi avec le PIB aux USA (alors indicateur avancé de l’activité économique en Europe) et avec la production industrielle en Europe. Bien évidemment s’y ajoutait un facteur tenant compte de la tendance passée avec coefficient d’amortissement pour tenir compte du lent ralentissement de la croissance.
Un modèle avait aussi été élaboré pour anticiper l’évolution des prix de vente (avec les conséquences que l’on imagine sur la gestion des stocks et des programmes de production lorsque les unités fabriquent 300 000 tonnes par an). La corrélation concernait essentiellement les variations du prix les deux trimestres précédents et celle de stocks cinq mois plus tôt.
Faut-il souligner l’importance de telles informations pour décider des tactiques à court terme ?
