La Tableau de Bord n’est pas une compilation de tous les chiffres dont on peut disposer.
Lorsqu’on me présente un document de 20 pages de chiffres plus ou moins bien présentés, je pointe mon doigt sur n’importe lequel et annonce : Ce chiffre vient de varier de 10%, comment le repérez-vous et que faites-vous ? 90% des cas, il n’y a pas d’indicateur d’alerte et dans 99% on ne sait rien faire d’autre de le constater.
Un tableau de bord doit être une déclencheur et une aide à la décision et non une compilation du savoir de ce que j’ai dénommé par ailleurs des photos dont l’album permet de comprendre la réalité. Il ne doit inclure qu’un nombre limité de points de repère un peu comme dans un avion ou un centrale nucléaire : leur problème n’est pas d’afficher les valeurs des milliers de points de contrôle, mais ceux qui sont pertinent pour vérifier une marche normale quitte à en afficher une nouvelle série lorsque l’un d’entre eux sort de sa fourchette normale de fluctuation.
Quelques pistes pour vous aider à déterminer ce qui est pertinent pour vous.
Une données dont la variation ne conduit pas à une prise de décision ne doit pas figurer dans le tableau de bord, mais peut figurer dans la base de données pour le jour où …
Le choix des critères d'évaluation par la hiérarchie, surtout s'ils sont accompagnés de récompenses ou sanctions financières, est primordial : le collaborateur orientera ses efforts en fonction de leur réaction. Il faut se demander comment ils peuvent être exploité (au besoin en les détournant de leur intention!) pour favoriser un intérêt personnel au détriment de l'intérêt collectif.
Il est sage de préciser l'évolution qualitative qui est souhaitée en explicitant son lien avec l'indicateur pour qu'une évolution parasite puisse être neutralisée. Il est bon de réviser le choix des indicateur tous les ans afin de limiter ce risque.
Chaque membre de l’encadrement devrait élaborer son tableau de bord en sachant que les premiers indicateurs devraient être discutés avec la hiérarchie pour être au clair sur ce qui lui importe.
Bien évidemment, il faut pouvoir se situer par rapport aux buts à atteindre avec en déclinaison la surveillance des points clés conditionnant leur atteinte.
Les possibilités des tableurs actuels permettent de les programmer pour modifier les indicateurs à afficher en fonction du contexte (par exemple affichage d’une alerte lorsqu’une date cible est dépassée ou lorsqu’une quantité cumulée devient inférieure de plus de x% par rapport au budget ou …).
L’idéal est de n’afficher que les indicateurs qui sont porteurs d’une information suscitant une réaction.
La liste ci-dessus a pour objectif de vous susciter des idées de critères à introduire dans votre tableau de bord personnel.
Par exemple, lorsqu’une mission a une durée de vie limitée dans le temps, il peut être judicieux de créer un indicateur spécifique temporaire pour en suivre l’accomplissement.
Bien d’autres facettes autres que celles citées peuvent justifier un outil de surveillance.
Juste un petit récapitulatif des facettes d’un tableau de bord que vous connaissez bien : celui de votre voiture.
Regardez votre poste de travail avec un œil similaire …
Ce tableau montre comment, dans un cas particulier, les principes énoncés ont été concrètement traduits /
Un tableau de bord n'est pas simplement constitué de la juxtaposition des critères qualitatifs ou quantitatifs dont il faut suivre les évolutions pour comprendre les évolutions du domaine dont on a la responsabilité : c'est une courte série d'indicateurs extraits ou obtenus par une combinatoire des critères précédents.
L'examen régulier de leurs variations doit conduire à l'analyse de leurs causes afin de comprendre les réactions du système ce qui permettra de prendre les mesures correctrices adaptées.
Ces indicateurs :
ont pour finalité d'être une aide aux décisions qu'un responsable doit prendre pour atteindre ses objectifs,
varient, en nature et périodicité, avec le niveau hiérarchique (mais le collaborateur a souvent intérêt à suivre les indicateurs de son supérieur qui le concerne directement), la fonction (activité, fabrication, RH, … ), l'individu (les divers responsables d'une même fonction ont souvent des objectifs spécifiques), le sujet (le niveau global d'une activité, une affaire donnée, … ),
caractérisent le point atteint par rapport à l'objectif ou l'ampleur de l'effort fourni de manière à contrôler le niveau de performance (efficacité et efficience).
Les qualités demandées à ces indicateurs sont :
- la simplicité (corrélation forte avec la grandeur surveillée),
- la sensibilité (une faible variation de la grandeur surveillée entraîne une forte fluctuation de l'indicateur).
A titre d'exemple non exhaustif, les indicateurs ci-joint semblent pertinents pour un responsable d'activité. Dans ce cas il y aurait donc :
- un tableau de bord mensuel en 1 ou 2 pages,
- un tableau de bord par affaire,
- un rapport trimestriel.
La mise au point d’un tel tableau de bord peut se faire selon le processus suivant.
- Rencontre des principaux responsables regroupés par fonctions (les Activités, les Fabrications, … ) pour appliquer la démarche suivante qui comporte trois étapes :
- identifier les grandeurs qui sont clés pour caractériser le cheminement vers les objectifs et leur distance,
- s'interroger sur les critères accessibles dans la pratique,
- définir l'indicateur (nature, unité, fréquence, période analysée) pour en assurer la pertinence.
- Travail avec les responsables du contrôle de gestion pour vérifier la faisabilité ou proposer des variantes.
- Mise en place avec des secteurs pilotes
Un autre exemple … pour montrer la variété des éléments méritant de faire l’objet d’un contrôle.
