L’enjeu de la résolution d’un problème compliqué auquel on ne comprend rien, c'est de lui trouver une solution simple … qui ne soit pas simpliste … car elle permet le complexe.

Un exemple : expliquer la variété de toutes les formes de vie sur terre : voilà qui est longtemps apparu comme un problème si compliqué que beaucoup ne se le posaient même pas.
Crick et Watson, en décortiquant la structure de l'ADN, ont montré que quatre molécules suffisent pour rendre compte de toutes les formes de vie connues : on peut difficilement faire plus simple, au point que l'on pourrait craindre que ce soit simpliste !
Et pourtant la complexité est possible, car l'enchaînement de ces molécules est varié et très long.

D'une manière similaire, expliquer toute la variété des applications informatiques par "oui ou non" paraît souvent incompréhensible à des néophytes, mais ne trouve son sens que par la multitude de calculs que l'on peut leur faire faire.

Pour résoudre un problème compliqué, il faut mettre en face de lui une complexité plus élevée de cerveaux. Comme ledit cerveau est ce que l'on connaît de plus complexe, un homme seul est capable de résoudre bien des problèmes. Cependant, certaines difficultés comportent tellement de variables indépendantes qu'il ne suffit plus : une équipe pluridisciplinaire apporte à la fois une quantité et une diversité de cerveaux donc une complexité globale dont l'intelligence collective dépasse celle de chacun de ses membres.

Cependant, pour qu’une équipe pluridisciplinaire soit performante, il lui faut dépasser les obstacles psychosociologiques entre ses membres. L’amour vient de la connaissance : bien se connaître est la source de la bonne entente. Il faut donner à une équipe devant travailler ensemble l’occasion de s’entraîner comme un orchestre permettant de se découvrir les uns les autres pour permettre d'apprécier les qualités uniques de chacun … au-delà de ses limites. Nul n'est parfait !

Nota : En langage mathématique :

- le compliqué est défini comme un ensemble dont le nombre d'éléments est très supérieur au nombre de leurs interactions (c'est donc un ensemble nombreux et peu communicant : un ensemble d'individus plus ou moins indépendants les uns des autres … relevant un peu de la horde et donc peu susceptible d'intelligence collective … ce qui peut expliquer sa mauvaise réputation).

- le complexe est un ensemble au sein duquel le nombre des interactions est très supérieur au nombre de ses membres (c'est donc un système très communicant et par là susceptible de faire émerger des propriétés n'appartenant qu'à la collectivité, mais l'anticipation du résultat d'une information lancée quelque part reste imprévisible).

Le complexe est plus prometteur que le compliqué.

Beaucoup de mots concernant notre faculté de prendre conscience de quelque chose sont très ambiguës, car ils ont de multiples connotations et en feuilletant un dictionnaire, on constate qu'ils se renvoient souvent les uns aux autres sans que le total soit bien clair !

Etre conscient des tenants et aboutissants d'une situation pour déterminer comment y évoluer est une mission clé du manager. Pour éviter d'exprimer une pensée confuse avec des mots flous, on peut au moins essayer de se donner une définition simple de ces derniers et esquisser leur articulation.

Je retiens donc l'enchaînement et les sens suivants pour les huit mots ci-contre :

• L'homme est constitué de deux composants : son corps physique qui le délimite et son esprit qui l'anime. Cette dernière présente deux propriétés la conscience et la sensibilité.

• Notre "esprit" est le principe qui nous permet de générer des "idées" qui sont des représentations intellectuelles permettant de "connaître" des caractéristiques de l'objet concret ou abstrait objet de notre préoccupation

• En utilisant notre faculté "d'intelligence" en réfléchissant, le "raisonnement" (réflexion sur ce que l'on sait pour être capable de juger) va nous permettre d'organiser les idées éparses en une "pensée" nous permettant de donner un sens clair à l'objet éclairant l'action à mener.

• En poursuivant la réflexion, on pourra atteindre le stade du "concept" qui sera une représentation générale et abstraite regroupant des objets similaires dans un ensemble exprimant notre "compréhension" et pouvant déboucher sur une théorie.

Tout au long de ce processus, notre conscience, faculté de l'homme de connaître sa réalité et de la juger, devient de plus en plus aigüe. Pour grandir encore, il lui faut aussi prendre en considération des informations provenant de notre sensibilité, donc de notre corps.

Le cerveau est la machine siège de ce déroulement. Ses fonctions sont : la perception, l'enregistrement, la reconnaissance et le pilotage de l'action. Celui de l'homme se distingue de celui de l'animal par sa capacité de réflexion et d'abstraction.

Très souvent les collaborateurs apportent des informations (idées)  exprimant leur savoir (connaissances), mais c'est au responsable de les classifier puis synthétiser en un ensemble dont il devient possible de comprendre le fonctionnement pour être capable d'anticiper ses évolutions.

Le processus à parcourir (plus ou moins consciemment !) pour définir l’action que l’on veut mener enchaîne les étapes ci-jointes. Il ne s’agit pas de s’en inquiéter systématiquement, mais en cas de difficulté, ce peut être une séquence à parcourir pour déterminer où le bât blesse.

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A l'origine, la cybernétique a eu une vision mathématique du fonctionnement du système nerveux et du raisonnement. Les neurones sont interconnectés alors d’une manière analogue à un automate logique réagissant par oui ou non. La robotique en est une des conséquences.

Le cognitivisme a l’intuition que l’intelligence présente des analogies avec le fonctionnement d’un ordinateur. La cognition est alors le fruit de la computation de représentations symboliques. Ces derniers représentent la conception que l’on a du monde. La cognition est alors un traitement de l’information par la manipulation de symboles selon des règles dont la pertinence sont le gage de la génération d’une solution appropriée. L’intelligence artificielle en est la conséquence la plus apparente.

Le connexionnisme s’inspire des systèmes mathématiques et physiques non linéaires qui montrent une propension à l’auto-organisation et présentent une certaine capacité d’immunité face aux détériorations. Il pense que c’est la multitude des interconnexions du cerveau, évolutives au fil de l’expérience, qui sont porteuses des comportements cognitifs. Comme le cognitivisme, il voit la cognition comme la représentation d’un monde extérieur prédéterminé : elles traitent assez bien les problèmes dont toutes les conditions de fonctionnement sont connues. Dans la réalité, il n’y a pas de limites claires pour circonscrire un problème : le cerveau prend en compte une quantité de connaissance quasi infinie sans que l’on en ait complètement conscience.

Les théories précédentes, si elles peuvent apporter des réponses, n’expliquent pas l’aptitude à se poser des questions pertinentes nouvelles. Elles ne sont pas préexistantes, mais on les fait émerger du contexte et leur pertinence est évaluée par notre sens commun.

Varela, biologiste et philosophe, énonce que nos idées (qui expriment une connaissance émergente) pour décider d'une action sont bien le fruit de notre activité cérébrale, mais sous influence d'une part de notre corps (en particulier de notre histoire par la mémoire) et d'autre part de notre environnement du moment : il y a interaction entre les trois … ce qu'il appelle "enaction". Qui niera qu'un événement stressant n'influence pas son mode de pensée du moment ? Qui ne reconnaîtra pas que sa culture, fruit de son passé, conditionne ses réactions ? Qui n'a pas connu que son état physique n'est pas neutre dans sa réflexion ? La conscience émerge en continu de ce phénomène.

La finalité de l’entreprise est de créer de la valeur. La part générée par les équipements (issue du capital) diminue au fur et à mesure de leur amortissement et s’use donc rapidement au fil du temps. Le travail humain est banal dès lors qu’il devient répétitif. L’essentiel de la valeur résulte de la quantité d’intelligence créatrice que l’organisation est capable d’insérer dans son offre, d’où l’importance de l’innovation.

Pour innover, il faut faire émerger des idées neuves, d’où la nécessité de comprendre comment susciter une nouvelle prise de conscience.

Le philosophe Husserl puis le neurologue Varela ont réfléchi à cette problématique de cognition et ont exprimé leur solution dans “l’épochè”. Ils ont identifié trois phases plus ou moins clairement séparées lors de l’émergence d’une nouvelle idée qu'il faudra ensuite pouvoir exprimer clairement :

• La “suspension” correspond à une rupture avec notre attitude naturelle. Il faut réussir à quitter ses “autoroutes” de la pensée, ses automatismes de réflexion qui ne peuvent nous conduire qu’à nos idées habituelles. Trois types d’amorçages aident à provoquer cette rupture :
  • un événement extérieur déclencheur qui sème le doute,
  • une médiation d’un tiers qui questionne nos habitudes,
  • une injonction que l’on se donne à soi-même parce que l’on sent bien que nos réflexes sont insuffisants (dans cet ordre d'idées, on peut placer la pratique de la "lectio" dans les monastères : elle consiste à lire lentement un texte jusqu'à ce qu'un mot ou une phrase accroche … en déclenchant la phase suivante).

  Les séminaires de direction, les stages de formation sont souvent des moments privilégiés, mais trop rares pour être suffisants, pour permettre ce genre d’évolution de la pensée. Le changement de lieu, un exposé préliminaire par un tiers sont des moyens servant d’amorce pour la suspension.
  
  A noter que cette technique de l’épochè est un moyen de faire surgir des idées à titre individuel. Le plus souvent, ses diverses étapes sont parcourues d'une manière plus ou moins inconsciente lors de la plupart de nos discussions au fil des jours. Lorsque l’on est en groupe, le brainstorming en est une autre qui implique une sorte de délire à haute voix puisque qu’il faut dire tout ce qui vous passe par la tête.

• La “conversion” correspond à une redirection de l’attention de l’extérieur vers l’intérieur, du monde vers soi-même : une intériorisation. Il s’agit d’un effort pour se soustraire au bruit de l’environnement afin de se rendre disponible à une écoute de soi-même.
  
  
• Le “lâcher-prise” sera accueil de l’expérience dans une attitude passive, un état d’attention flottante dans un temps de silence. Il faut passer “d’aller chercher” à “laisser venir”. Dans cet esprit, pour permettre à son cerveau de trouver de nouveaux chemins, il faut arrêter de réfléchir explicitement, de forcer nos neurones à se connecter selon des itinéraires bien connus. Il faut rester dans une attitude ouverte à la problématique en cause, mais sans chercher à raisonner. Ce n’est pas une simple divagation de l’esprit ou une rêverie débridée : l’attention doit rester orientée vers le thème de la problématique.
  
  
• L’“explicitation“ est la phase qui va permettre la mise au point d’une formulation raisonnée de ce qui a surgi (lorsqu’elle a surgi … si elle surgit) au terme du lâcher prise (nouvelle idée, sensation, émotion, ???) résultant de la prise de conscience nouvelle. Il s’agit de structurer les bribes de pensées qui ont pu apparaître pendant le lâcher prise. Elle est susceptible de développement au fil du temps au fur et à mesure que l’on arrive à découvrir de nouvelles facettes de cette nouveauté. A ce stade, la confrontation avec un autre est très utile (effet miroir, apport d'un expert, …).
  
  La principale pratique qu’un manager peut tirer de la connaissance de ce processus de la prise de conscience est de se réserver des moments de méditation pendant lesquels il convient de ne rien faire en renonçant à ruminer les difficultés qui encombrent le quotidien du moment.
  
  

1) Un ami m’a raconté une expérience qu’il a vécu avec des moines Chartreux. Malgré leur habitude de n’avoir que très peu de contacts avec des personnes extérieures, ce directeur opérationnel d’un groupe industriel, par un concours de circonstances rares, a eu l’occasion de discuter de politique sociale et notamment de licenciements au sein de l’entreprise avec deux d’entre eux.

Outre son étonnement de découvrir à quel point ils étaient au courant de beaucoup de chose concernant ce problème d’éthique au cœur du management, il a été abasourdi lorsque, au bout d’une demi-heure d’échange, il lui a été demandé cinq minutes de silence qu’il occuperait comme bon lui semble : attente, méditation, rêverie, prière, ... Malgré ses protestations que le temps leur était trop compté pour le perdre ainsi, ses interlocuteurs sont restés fermes.

La même demande lui a été adressée trois fois de suite et l’intéressant est ce qu’il a ressenti. La première fois, ce fut l’ennui d’attendre la fin de ce silence. La deuxième, il s’est demandé quel pouvait être l’intérêt de cette manière de faire. La troisième, “quelque chose” s’est passé en lui, mais sans qu’il ait eu le temps de l’identifier … car les cinq minutes s’étaient écoulées !

2) Pratiquant un peu les mots croisés, je suis étonné de l’aptitude du cerveau à trouver un mot à partir d’une définition, le plus souvent indirecte (on joue sur les divers sens d’un mot en tentant de les emmêler pour rendre le jeu plus amusant) et de lettres éparses. J’ai constaté qu’il faut laisser son esprit “flotter” pour avoir le plus de chance qu’il vous suggère une solution.

J’ai aussi constaté que souvent, après avoir calé le soir sur une définition, la solution était devenue évidente le lendemain … de là à penser que le sommeil a servi pour le “lâcher prise” …

Il me semble qu’il y a là deux démarches se rapprochant de l’épochè. La “pause” qui est recommandée au bout de deux heures de réunion relève de la même logique, par contre un temps de silence au milieu d’une réunion serait plus révolutionnaire et … peut-être (ou sans doute) fructueux, car plus d’une fois, je me suis surpris à lâcher le fil d’une discussion en cours, car j’avais besoin de méditer ce qui venait de se dire … il faut donner au cerveau le temps de structurer les idées nouvelles pour nous qui sont émises par les autres participants : il faut pouvoir les relier à nos paradigmes habituels à défaut de devoir en élaborer un nouveau … ce qui est plus rare.

Un manager doit se réserver des moments pour laisser son esprit flotter … mais il lui faut persévérer pour que des idées nouvelles émergent … un peu comme s’il fallait que le cortex se taise pour que le subconscient laisse filtrer des informations.

Le mode démonstration est très puissant, car il satisfait la logique, mais il faut être conscient que, si les déductions sont rarement erronées, la conclusion ne vaut pas plus que ce que valent les prémisses.

La réflexion est une posture de recherche active du lien logique entre ces phrases éparses afin d'en déduire une théorie.

La méditation demande une attitude beaucoup plus ouverte correspondant à la phase du lâcher prise de l'époché. Ce mode de penser est trop peu utilisé systématiquement dans l'entreprise, probablement parce que beaucoup de responsables en ignore les potentialités.

La contemplation n'est pratiquement jamais pratiquée par les responsables, mais elle permet cependant de garder ou de retrouver la sérénité lorsque les évènements nous bousculent de trop.

Au stade final, on réfléchit avec sa moelle épinière … quand on ne trouve pas de raccourci.

Ceci conduit les opérationnels, lancés dans l’action, à rechercher la solution avant d’avoir étudié le problème et peut les conduire à répondre à côté d’une question qui n’est pas posée.

Il faut avoir le courage de remettre en cause, de temps à autre, les habitudes et réflexes qui conditionnent la plupart de nos décisions.

Ce schéma explicite les évènements qui doivent se produire, à partir d'un état d'ignorance, pour être capable de bien décider.

La décision bien prise est celle qu'il est raisonnable de prendre compte tenu de ce que l'on connaît, mais la bonne décision est celle qui conduit au résultat désiré … même si elle prise pour de mauvaises raisons.

Un collaborateur ne devrait être évalué que sur la justesse de ses recommandations … au responsable ensuite de deviner quelle est la bonne décision !

Le problème posé a une solution connue pour laquelle il suffit d’appliquer un algorithme plus ou moins complexe : l’homme est de plus en plus remplacé par l’ordinateur pour ce type de tâches.
Le problème posé exige d’inventer la solution : seul l’homme y a accès. La conception d’un algorithme en fait partie, mais des travaux simples (balayage dans les recoins) y ont recours. C’est elle qui crée le maximum de valeur.

C'est la mise en œuvre de l'intelligence créatrice qui, par le discernement dans l'identification des éléments essentiels suivie par le raisonnement, permet un choix libre et juste de la volonté. L'entraînement, notamment lors de l'éducation, au choix "vertueux" aide au passage à l'acte décidé par la volonté éclairée par le désir sans lui être soumis.
Cette intelligence créatrice peut être mise en œuvre pour :

- Résoudre un problème nouveau qui surgi (… et face auquel l'intelligence algorithmique est impuissante) ; on est alors souvent dans le champ de l'innovation.

- Imaginer, a priori, une source de progrès : la recherche ou l'art sont ses domaines de prédilection.

Dans l'entreprise, pour créer de la valeur, l'intelligence créatrice peut s'exercer selon deux axes :

- trouver comment enrichir son offre aux clients par des fonctions qui ont plus de valeur pour eux que de coût pour nous,

- identifier comment proposer la même offre en abaissant son coût (efficience) … et, plus ou moins rapidement, son prix de vente.

Bien évidemment, il existe des algorithmes très sophistiqués et complexes, mais ils relèvent toujours d'un simple apprentissage et correspondent à la compétence d'un technicien sans génie. A l'opposé, il existe des tâches simples qui demandent de l'intelligence créatrice : le bricoleur qui trouve la solution astucieuse.

La valeur créée par la première est limitée, car elle est concurrencée par l’informatique et la robotique. La deuxième est spécifique à l’humain et génère plus de valeur. Pour maximiser les ressources, il faut exploiter au mieux l’intelligence créatrice disponible.

Il est évident que si l'on demande à un travailleur de remplir des tâches qui ne demandent ni attention soutenue, ni compétence significative, ni créativité … on ne peut espérer que les clients seront prêts à payer beaucoup pour acquérir sa production.

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Le développement des connaissances sur le cerveau a conduit H GARDNER à distinguer sept formes de l'intelligence :

Musicale : aptitude à exprimer par les sons,

Kinesthésique : aptitude à exprimer par le geste (danse),

Langagière : aptitude à parler de nombreuses langues,

Logico-mathématique : aptitude à trouver la solution d'un problème

Spatiale : aptitude à s'orienter dans un espace à trois dimensions,

Interpersonnelle : aptitude à percevoir les autres

Interpersonnelle : aptitude à se bien connaître