Pendant les 30 glorieuses, la demande a été supérieure à l'offre. Même le moins bon des fournisseurs arrivait à placer ses produits. Les directions générales se souciaient surtout de lancer des extensions de capacités. Le choix stratégique n'était pas de savoir s'il fallait investir, mais à quel moment il fallait le faire. La croissance de la demande étant assez stable, l’extrapolation quantitative était suffisante pour trouver la réponse.
Cette méthode peut encore être utilisée lorsque l'activité connaît une croissance rapide et stable au moins à long terme.
Lorsque la croissance menace de ralentir fortement (fin de phase 2), lancer une nouvelle unité de production peut installer dans une surcapacité chronique fort coûteuse : il faut éviter l'investissement de trop.
Lorsque l'on est en phase 3, les fluctuations conjoncturelles de l'activité deviennent supérieures aux évolutions tendancielles : les extrapolations deviennent très aléatoires. En outre, l'environnement est beaucoup trop évolutif sous l'effet de l'innovation enfant de la recherche pour considérer que demain ne sera qu'une simple poursuite d'hier : il faut se préoccuper des ruptures qui peuvent se produire.
Une analyse des éléments qualitatifs caractérisant l'activité est indispensable avant de décider de l'orientation que l'on veut donner à une activité dont dépendront les projets clés (dont les investissements) qu'il faudra mener à bien.
"Mettre en œuvre une stratégie" va consister à agir pour tenter que le futur soit celui que l'on souhaite.
Définir les contours (parfois plus ou moins flou) du DAS : "domaine d'activité stratégique" autonome, pour lequel on veut choisir une stratégie.
Rassembler les informations disponibles et, par une réflexion, ne retenir que ce qui a du sens dans une perspective longue durée identifiant l'évolution naturelle de l'activité.
Les organiser, classifier, structurer, en particulier à l'aide de l'enchainement des outils classiques modifiés qui n'excluent pas l'explicitation des dimensions humaines et/ou incertaines.
C'est la phase de "l'Analyse stratégique".
Après ce travail qui peut être mené par l'analogue des officiers d'état-major, il y a la "réflexion stratégique" à mener par le "stratège" responsable du choix ultérieur. Il va y rajouter ses intuitions, le fruit de son expérience, … . Cela va le conduire à poser un "Diagnostic stratégique".
Dans cette perspective, va s'en déduire les "Evolutions stratégiques" plausibles de la situation que l'on peut exploiter, voire provoquer.
Un nouveau travail de réflexion du stratège va le conduire à choir celui de ces futuribles dont il voudrait faire le futur. Cela conduit à fixer une "Orientation stratégique".
Arrivera alors, pour les états-majors, de définir la manière d'y arriver en définissant les trois grands moyens que sont l'organisation, les investissements financiers et le programme de recherche. C'est l'heure des "Décisions stratégiques".
Ce processus n'a pas la prétention de décrire toute la réalité, mais, en ayant ainsi structuré le savoir, qui était plus ou moins en vrac, mis en commun par chacun des membres de l'équipe, d'arriver à une plus claire (ou moins confuse) compréhension plausible de l'activité et de son évolution plausible … base à partir de laquelle "de bons analytes doués d'intuition" (avec en sus une bonne connaissance du métier) pourront exercer leur intuition pour esquisser le "futurible" (futur plausible) désiré qui servira de point de repère lorsque la réalité en divergera.
