Pendant longtemps, il n'a pas été faux, de dire que la fonction achat n'attirait pas les meilleurs de l'entreprise. Depuis les entreprises ont réalisé, qu'en moyenne, la moitié de leur chiffre d'affaire repart chez leurs fournisseurs.
La silhouette des acheteurs a donc beaucoup changé … ce qui a permis de prendre conscience qu'un fournisseur ne doit pas être un adversaire, mais un allié. Le rôle de l'acheteur devient de faire utiliser au mieux les ressources extérieure pour la prospérité de son entreprise et non seulement lui trouver ce qu'on lui demande
Le contexte de la fonction achat a donc évolué.
Lorsqu’il est intégré à l’équipe opérationnelle, il doit élargir son regard vers l’extérieur et développer des antennes pour capter tout signal utile aux responsables de l’activité et pas seulement celles nécessaires au bon déroulement du processus achat.
Les vendeurs qu’il rencontre sont une mine de renseignements sur les concurrents et ils seront d’autant plus loquaces qu’ils seront reçus aimablement (ce qui n’est pas aussi fréquent que souhaitable) … ce qui n’empêche pas d’être exigeant.
Une étude, conduite je ne sais plus où, a montré que lorsque l'on interroge un fournisseur sur son degré de satisfaction fonction du nombre de concurrents, a montré, sans surprise, que lorsqu'il est en situation de monopole, sa satisfaction est maximum et qu'elle décroît régulièrement en fonction du nombre de compétiteurs.
Le degré de satisfaction d'un acheteur est évidemment nul lorsqu'il n'a aucun fournisseur possible puis augmente avec le nombre de candidats. Un peu plus surprenant est qu'un maximum apparaît vers une quinzaine pour décroître ensuite régulièrement. Quelle est l'explication ? Un acheteur ne peut avoir une idée claire de la valeur (connaissance personnelle ou réputation) de plus d'une quinzaine de fournisseurs : au-delà, il est gêné de devoir choisir sans être certain d'avoir choisi celui qui lui conviendrait le mieux … puisqu'il ne les connaît pas tous.
Le graphique joint montre cependant que :
- face à une compétition pléthorique, l'acheteur reste plus satisfait que le vendeur … ce que l'on peut comprendre,
- les courbes se croisent aux alentours de sept concurrents … ce que l'on peut interpréter comme un état de concurrence "raisonnable" : les fournisseurs sont assez nombreux pour rendre très difficile toute action concertée (indépendamment des risques de plus en plus ruineux que ce genre de comportement peut entraîner …) et l'acheteur peut les connaître tous et découvrir celui qui a besoin de vendre à tout prix … ce qui veut dire … presque à n'importe quel prix.
Dans le pratique, lors d'un travail avec un grand fournisseur de plastique pour l'automobile, nous avons ainsi vérifié que de nouvelles concentrations étaient peu probables à court terme dans ce monde de la chimie, parce que chaque constructeur européen pouvait avoir deux fournisseurs : ils n'avaient plus intérêt à faire disparaître l'un d'entre eux !
Un des critères les plus importants pour décider si un besoin doit être couvert par une production interne est la caractéristique de sa technologie de fabrication.
Comme pour les produits, on peut tracer la courbe de vie d'une technologie : c'est un guide pour décider du "faire ou faire-faire".
Seule une technologie émergentes ou clé, si l'entreprise la maîtrise, peuvent normalement justifier la création d'une unité de production.
Un bien faisant appel à une technologie basique peut habituellement être conservée, voire une banalisée si elle est située dans une zone à coût compétitif.
