La méthodologie préconisée se décompose en cinq chapitres de longueur variable qui permettent pour les trois premiers de préciser le contexte stratégique et opérationnel et d'en déduire les objectifs, les offres et les actions à entreprendre.
Ces trois paramètres définissent le jeu auquel la direction convie les opérationnels.
Il ne s'agit pas de conduire ici une Réflexion Stratégique, mais d'en donner la conclusion qualitative, voire quantitative. Rappelons qu'il y a 4 orientations possibles : développement, maintien, vente et fermeture.
Il est déjà évident que la politique générale à appliquer dans chaque cas n'est pas la même : conquête dynamique, gestion sage, valorisation type maquillage, harpagon absolu.
Plus d'une fois, j'ai constaté que c'était l'occasion pour les directions d'exprimer clairement leur vouloir et pour les opérationnels l'occasion de se l'approprier en l'exprimant avec leurs mots.
Le Territoire correspond, en terme militaire, à la notion de théâtre des opérations et non de champ de bataille : nous serons actifs sur le second qui peut ne pas couvrir la totalité du premier.
Tout ce qui se passe en dehors du Territoire sera négligé lors de l'analyse : il ne faut pas éliminer des terrains sur lesquels nos concurrents directs sont présents et pas nous de manière à pouvoir utiliser cet espace même si l'on n'y pénètre que pour y mener des mesures de rétorsion.
Dans la pratique, on ne peut exclure que les zones du monde avec lesquels il n'y a aucun trafic (ni import, ni export).
Les Contraintes sont des limites imposées par la direction et non par les clients ou les concurrents. Elles peuvent concerner l'ampleur des moyens financiers, voire humains qui pourront être réclamés, le respect de principes éthiques, l'obligation de fournir prioritairement des filiales ou l'interdiction de servir celles de concurrents, …
On constate d'ailleurs que certaines contraintes orales sont supprimées lorsque la direction les écrits …
