Pour réussir à faire face à une difficulté, il faut bien sûr du courage et de l'opiniâtreté, mais aussi avoir confiance en soi pour l’aborder paisiblement.

Sans tomber dans la fatuité, il est bon de s’estimer suffisamment pour ne pas être inhibé.

L’attitude de la hiérarchie pour reconnaître les succès des collaborateurs est un des leviers de cette aptitude. Le “management par la confiance”* est aussi un outil utile pour inciter le collaborateur à exprimer le meilleur de lui-même : “Tu peux y arriver !”.

S’affirmer vise à obtenir de son interlocuteur qu’il se rallie à notre point de vue. Pour cela, il faut éviter de le heurter par une attitude trop agressive ou de le laisser pour le moins dubitatif par une approche trop faible.

Une bonne méthode pour esquiver ces deux écueils consiste d’abord à exprimer clairement et directement ce que l’on veut. Cet exposé doit être formulé en termes adaptés au langage de son interlocuteur pour qu’il puisse se l’approprier.

Lorsque, souvent, l’autre ne partage pas spontanément vos idées, il faut repartir de son point de vue, considéré, sans mépris, comme raisonnable (même s’il est erroné : il a ses raisons … même s’il n’a pas raison) pour l’aider à identifier les lacunes de sa pensée sur le sujet. Il considérera alors la situation d’une manière différente et pourra évoluer dans son opinion.

L’expression orale doit s’accompagner d’expressions non verbales qui facilitent la compréhension et renforcent la crédibilité.

L’inhibition, par une émission du message à un niveau trop faible, ne permet pas de se faire entendre et encore moins écouter.

L’agressivité peut provoquer la peur qui entraîne la fermeture du cerveau de l’interlocuteur. Si tel n’est pas le cas, l’autre va se mettre en position de défense et donc être incité à rejeter l’idée émise : il n’entend plus que la violence du propos.

Lors d’un entretien avec un collaborateur qui vient exposer un problème, il y a plusieurs manières d’y participer :

• L’écoute flottante :

Non participative à l’échange. Perception limitée de ce qui est dit.
Le collaborateur perçoit souvent cette manière désinvolte de le traiter et se trouve très frustré.
Inutile de préciser que si c’est le collaborateur qui prendre cette attitude face à son supérieur, il a de fortes chances de s’attirer quelques remarques virulentes !

• L’écoute participante

Manifestation de sa présence par des comportements non verbaux.
Cette attitude se justifie lorsque l’on devine que son interlocuteur a en lui la solution de son problème, mais qu’il faut l’aider à la formuler.
Elle est aussi très efficace pour faire dire à l’autre le maximum de chose sur un thème : au fur et à mesure de notre écoute, il cherche à donner plus de détails ou à expliciter de nouvelles facettes de la problématique.
Très utile pour un consultant dans la phase préliminaire d’un chantier lorsqu’il se fait exposer une situation par des experts qui ont souvent de la peine à l’exposer avec des termes simples et d’une manière systématique ou lorsqu’il joue un effet miroir avec un dirigeant.

• L’écoute active

Vérification du message de l’autre (reformulation, résumé).
Contrôle de la clarté de ce que l’on dit.
Verbalisation des impressions ressenties.
Ce style correspond à un véritable échange.
Utile pour aider son interlocuteur à préciser le problème ressenti d’une manière souvent flou.
Bien adaptée, en phase finale d’une écoute participante, pour résumer la situation.

On sait combien il est difficile de faire changer d’idées son interlocuteur. On est souvent moins conscient que faire évoluer ses propres convictions est aussi laborieux même lorsque l’on est de bonne volonté.

Une approche méthodique facilite la levée des barrages. Elle consiste à :

• prendre conscience de ses pensées automatiques en les exprimant avec des mots,
  
  
• lister les émotions* qu’elles nous suscitent,
  
  
• expliciter les comportements que nous leur associons,
  
  
• analyser les conséquences insatisfaisantes pour soi-même ou les autres,
  
  
• se forger une pensée plus nuancée et parfois inverse.