Un collaborateur ne peut pas donner le meilleurs de lui même s'il n'est pas d'abord en accord avec lui même, clé de son aptitude à collaborer avec les autres.
Dans l'entreprise une unité de travail est le groupe qui doit multiplier la performance de chacun … et non conduire ses membres, par des rivalités mal venues, à se stériliser mutuellement.
Pour être capable de coopérer au sein d'une équipe, il faut déjà être capable de dialoguer paisiblement avec soi-même, sans vaine complaisance, mais sans se sous-estimer.
Pour réussir à faire face à une difficulté, il faut bien sûr du courage et de l'opiniâtreté, mais aussi avoir confiance en soi pour l’aborder paisiblement.
Sans tomber dans la fatuité, il est bon de s’estimer suffisamment pour ne pas être inhibé.
L’attitude de la hiérarchie pour reconnaître les succès des collaborateurs est un des leviers de cette aptitude. Le “management par la confiance”* est aussi un outil utile pour inciter le collaborateur à exprimer le meilleur de lui-même : “Tu peux y arriver !”.
S’affirmer vise à obtenir de son interlocuteur qu’il se rallie à notre point de vue. Pour cela, il faut éviter de le heurter par une attitude trop agressive ou de le laisser pour le moins dubitatif par une approche trop faible.
Une bonne méthode pour esquiver ces deux écueils consiste d’abord à exprimer clairement et directement ce que l’on veut. Cet exposé doit être formulé en termes adaptés au langage de son interlocuteur pour qu’il puisse se l’approprier.
Lorsque, souvent, l’autre ne partage pas spontanément vos idées, il faut repartir de son point de vue, considéré, sans mépris, comme raisonnable (même s’il est erroné : il a ses raisons … même s’il n’a pas raison) pour l’aider à identifier les lacunes de sa pensée sur le sujet. Il considérera alors la situation d’une manière différente et pourra évoluer dans son opinion.
L’expression orale doit s’accompagner d’expressions non verbales qui facilitent la compréhension et renforcent la crédibilité.
L’inhibition, par une émission du message à un niveau trop faible, ne permet pas de se faire entendre et encore moins écouter.
L’agressivité peut provoquer la peur qui entraîne la fermeture du cerveau de l’interlocuteur. Si tel n’est pas le cas, l’autre va se mettre en position de défense et donc être incité à rejeter l’idée émise : il n’entend plus que la violence du propos.
Lors d’un entretien avec un collaborateur qui vient exposer un problème, il y a plusieurs manières d’y participer :
- L’écoute flottante :
Non participative à l’échange. Perception limitée de ce qui est dit.
Le collaborateur perçoit souvent cette manière désinvolte de le traiter et se trouve très frustré.
Inutile de préciser que si c’est le collaborateur qui prendre cette attitude face à son supérieur, il a de fortes chances de s’attirer quelques remarques virulentes !
- L’écoute participante
Manifestation de sa présence par des comportements non verbaux.
Cette attitude se justifie lorsque l’on devine que son interlocuteur a en lui la solution de son problème, mais qu’il faut l’aider à la formuler.
Elle est aussi très efficace pour faire dire à l’autre le maximum de chose sur un thème : au fur et à mesure de notre écoute, il cherche à donner plus de détails ou à expliciter de nouvelles facettes de la problématique.
Très utile pour un consultant dans la phase préliminaire d’un chantier lorsqu’il se fait exposer une situation par des experts qui ont souvent de la peine à l’exposer avec des termes simples et d’une manière systématique ou lorsqu’il joue un effet miroir avec un dirigeant.
- L’écoute active
Vérification du message de l’autre (reformulation, résumé).
Contrôle de la clarté de ce que l’on dit.
Verbalisation des impressions ressenties.
Ce style correspond à un véritable échange.
Utile pour aider son interlocuteur à préciser le problème ressenti d’une manière souvent flou.
Bien adaptée, en phase finale d’une écoute participante, pour résumer la situation.
On sait combien il est difficile de faire changer d’idées son interlocuteur. On est souvent moins conscient que faire évoluer ses propres convictions est aussi laborieux même lorsque l’on est de bonne volonté.
Une approche méthodique facilite la levée des barrages. Elle consiste à :
- prendre conscience de ses pensées automatiques en les exprimant avec des mots,
- lister les émotions* qu’elles nous suscitent,
- expliciter les comportements que nous leur associons,
- analyser les conséquences insatisfaisantes pour soi-même ou les autres,
- se forger une pensée plus nuancée et parfois inverse.
Lorsque la communication est aisée avec l’autre, un comportement naturel est habituellement suffisant pour bien se comprendre et s’enrichir des nuances des pensées. Par contre, lorsque le dialogue est difficile, il est bon de savoir que des techniques existent pour lever les obstacles.
- La relaxation rapide par l’hypoventilation : inspirer une très petite quantité d’air puis la laisser expirer, après quelques secondes, sans la retenir. Elle aide de ne pas se laisser submerger par une émotion violente.
- L’affirmation empathique : exprimer ce que l’on comprend de la position de l’autre. Elle permet de souligner l’écoute que nous apportons et notre souci de recherche du contenu de sa pensée.
- Le disque rayé : répéter sa position d’une manière de plus en plus gentille. Utile lorsque l’on constate que l’autre ne tient pas compte de ce qu’on lui dit, en particulier parce qu’il est enfermé dans sa logique.
La révélation sur soi : montrer ses émotions agréables ou pénibles. Pour amener l’autre à se mettre à notre place.
>L’expression positive : faire ressortir ce qu’il y a de constructif dans la critique, avis ou demande émis. Aide à mieux faire percevoir notre attitude bienveillante.
Le questionnement : faire préciser la pensée de l’autre par une formulation directe. C’est une aide à l’expression plus précise ou plus complète de la situation.
La reconnaissance : admettre ce qu’il y a de juste dans les affirmations reçues … y compris les torts. Elle montre son souci d’objectivité … ce qui peut inciter l’autre à faire de même.
Le compromis : suggérer une alternative mutuellement acceptable … lorsqu’il faut trouver une solution.
La réponse du normand : ne pas prendre parti. Peut-être une fuite ou une manière d’appeler plus d’arguments.
Couper le son : se retrancher dans sa pensée pour ne pas se laisser envahir par des émotions. A utiliser à dose homéopathique.
Il est difficile d’admettre que l’autre puisse être dans la vérité quand il n’est pas d’accord avec nous.
Le désaccord peut être dû au fait qu’il considère le problème sous un angle que l’on ne prend pas en compte et réciproquement : voir le dessin ci-dessus …
Il est bien rare que l’autre n’ait pas des raisons d’exprimer une position surprenante, le mieux est de lui demander d’expliquer ce qu’elles sont afin de comprendre d’où provient la différence des points de vue, voire l’erreur de l’un ou l’autre.
L'autre a toujours ses raisons … il ment parfois, mais plus rarement qu'il n'exprime sa vision de la situation. Quelles sont les bases de sa conviction, même s'il a tort ?
Commencer par chercher à comprendre la logique de l'autre pour découvrir où est la faille, qu'elle se situe au niveau des prémisses, souvent une omission par ignorance ou plus rarement du raisonnement
L'individu est intelligent seul le petit groupe peut être génial : c'est le fruit de l'intelligence collective.
Une équipe pluridisciplinaire a plus de chance de bien appréhender toutes les facettes d'une situation qu'un individu seul.
L'intelligence collective est d'une qualité supérieure à celle d'un individu.
L'environnement est de plus en plus complexe, souvent par suite de la croissance de la variété des paramètres qu'il faut prendre en compte pour comprendre les fonctionnements de la situation.
Il est de plus en plus rare qu'un seul individu maîtrise toutes les facettes d'une problématique. Il est alors indispensable de faire appel à une équipe pluridisciplinaire couvrant toutes les connaissances nécessaires.
La difficulté est alors de réussir à faire coopérer des experts qui ne parlent pas exactement le même langage. L'animateur (je ne conseille pas que ce soit le patron de l'équipe : il vaut mieux qu'il se mette en position d'écoute pour être capable d'élaborer la synthèse rassembleuse plutôt que de mobiliser ses neurones à réguler le groupe) doit alors classiquement veiller à ce que chacun puisse donner son point de vue, mais aussi veiller à ce que chacun s'exprime en termes suffisamment compréhensibles par les autres.
Pour cela, il est bon que l'équipe prenne l'habitude de travailler ensemble pour que chacun arrive à comprendre chacun des autres. Au fil des rencontres, les membres apprennent à se connaître, ce qui est la meilleure façon que chacun reconnaissent la valeur de l'expertise des autres comme complémentaire de la sienne.
Pour clarifier notre rapport aux autres, on peut considérer que :
- la personnalité se définit par comparaison avec les autres, principalement à partir de notre inné et qui fait que nous sommes seuls,
- l'individualité est alors plutôt la caractérisation de notre spécificité, résultat aussi de notre acquis dont on peut faire apport aux autres lorsque l'on travaille en groupe.
La culture d'une entreprise est le fruit de son histoire et de ses hommes, tout particulièrement le patron qui, même s'il ne remet pas en cause la culture, lui donne toujours sa coloration, un peu comme un chef d'orchestre interprète à sa manière une partition.
Certes, un patron peut faire évoluer la culture d'une organisation, mais ce ne sera pas sans peine ni sans risque ! Que de fusions ont échoué par incompatibilité culturelle !
Cette évolution se fera surtout en faisant vivre aux collaborateurs des expériences nouvelles lui permettant de constater la pertinence de la nouvelle orientation.
La culture est le reflet du passé, le projet d'entreprise est le moteur de son indispensable évolution pour rester adaptée à son environnement qui change.
