La méthodologie préconisée se décompose en cinq chapitres de longueur variable qui permettent pour les trois premiers de préciser le contexte stratégique et opérationnel et d'en déduire les objectifs, les offres et les actions à entreprendre.
Les cinq chapitres vont successivement se préoccuper :
- de définir les contours du plan marketing afin que tous les acteurs agissant au niveau opérationnel soient bien pris en compte,
- de rappeler (et parfois d'expliciter !) l'orientation stratégique choisie pour l'activité puisqu'il faudra que la mise en œuvre de ce plan à moyen terme fasse progresser en direction de l'Orientation Stratégique,
- de décortiquer les attentes des divers acteurs opérationnels afin d'avoir une compréhension claire des rapports de force entre eux,
- de choisir en conséquence les objectifs à atteindre à moyen terme aussi bien en termes d’évolution du portefeuille de clientèle qu'en volume de ventes,
- de sélectionner les manières de faire et les offres à proposer pour séduire les clientèles préférées tous en identifiant les améliorations à apporter … avec les moyens correspondants pour y parvenir.
Il sera alors temps d'en déduire (mais ce n'est plus dans le cadre du plan marketing) les Programme d'Actions de chaque entité de l'activité et le Business Plan qui en exprimera les conséquences économiques chiffrées.
Il s'agit dans ce chapitre de définir le périmètre de l'étude.
Il arrive fréquemment qu'un patron souhaite réaliser un seul plan marketing pour plusieurs gammes de serprosSerpro = Ceux des produits et services qui permettent au client de créer de la valeur. dépendant de DAS différents.
- Ce n'est théoriquement pas possible puisque chaque DAS a sa propre Orientation Stratégique*, c'est-à-dire sa proche destination. Comme le Plan Marketing est l'analogue du choix de l'itinéraire pour y parvenir, il est difficile de trouver un chemin conduisant à plusieurs destinations.
- Dans la pratique, si la clientèle est commune aux DAS ce n'est pas toujours impossible, mais il faudra quand même dédoubler bien des chapitres et je conseille plutôt de réaliser le travail pour la gamme la plus importante puis d'en déduire une version allégée pour l'autre DAS en se basant sur la meilleure compréhension de la typologie de la clientèle.
La définition du champ est importante, car l'analyse y sera limitée : s'il est trop vaste, on perd son temps à travailler sur des données hors sujet ; s'il est trop étroit, on peut omettre des faits essentiels. C'est l'analogue du théâtre des opérations. Pour aider à saisir ce que je veux dire : un exemple.
Un de mes clients me confie le pilotage de la réalisation du Plan Marketing de son activité "bâtiment". A mon habitude, je demande à faire connaissance des personnes, des produits et des lieux. Je découvre alors qu'il s'agit d'une fabrication de portes de placards.
Un peu malicieusement, lorsque le groupe de travail annonce que le champ est "le bâtiment", j'en déduis que nous allons donc évoquer les grandes entreprises de construction … ce qui provoque un tollé conduisant à reconnaître que "portes de placards" serait plus précis.
Il est alors souligné que la volonté est d'élargir la gamme de produits aux accessoires permettant l'aménagement d'un placard (tiroirs, …). Ce qui a conduit les participants à la notion "d'espace de rangement" … ce qui m'a permis d'y inclure les commodes Louis XV et les armoires normandes … qui sont alors identifiées comme des substituts "frontières" et non "frontaux" (c'est-à-dire que si ces meubles remplissent bien la même fonction qu'un placard, les clients savent très bien s'ils veulent l'un ou l'autre : ils ne sont pas en concurrence opérationnelle … même s'ils le sont stratégiquement) : il faut les exclure.
On arrive alors à caractériser un placard par son adaptation à la structure du bâtiment auquel il sera souvent fixé. Le champ devient : "espace de rangement, immeuble par destination".
La première définition était trop large et la suivante trop étroite : il a fallu tâtonner pour trouver le bon périmètre.
Pour délimiter le champ, il faut y inclure les substituts "frontaux" (serpros Serpro = Ceux des produits et services qui permettent au client de créer de la valeur. remplissant les mêmes fonctions que le nôtre, mais par une technologie différente), mais négliger les substituts "frontières" qui limitent le territoire opérationnel sans être des concurrents dans l'immédiat (que l'on inclurait dans les réflexions stratégiques).
Ce chapitre va préciser le vouloir de la direction générale en explicitant successivement :<
- l'Orientation Stratégique
- le Territoire
- les Contraintes imposées par la direction.
