L'organisation consiste à se structurer pour fonctionner, mais il existe plusieurs logiques pour se structurer et il faut savoir comment optimiser le fonctionnement. Ce sont des problèmes techniques qui ont des solutions.
D'autre part le fonctionnement est assuré par des hommes et des femmes aux aptitudes, compétences et tempéraments variables : il faudra les articuler en un ensemble aussi harmonieux que possible … ce qui demande un état d'esprit …
Lorsque l'on veut concevoir une organisation, on est sollicité par différentes logiques dans lesquelles on se perd un peu.
- Un encadrement du personnel est indispensable et il faudra donc définir une structure hiérarchique … dont on constate qu'elle est de plus en plus délicate à définir, car le collaborateur d'un patron doit de plus en plus souvent prendre ses directives d'action auprès d'autres personnes.
- Il faut aussi permettre à chacune des cellules de l'entreprise et même à chaque membre de fonctionner en disposant d'un certain degré de liberté, c'est-à-dire d'une autonomie … à ne pas confondre avec une indépendance de roitelet.
- Pour traiter des problèmes temporaires, il faudra aussi faire sa place à des structures à durée de vie limitée … pour mener à bien un projet.
- On ne saurait oublier que la mode est de mettre en place des responsables de processus … mais quelle est au juste leur utilité ?
- Il faut aussi tenir compte du personnel que l'on a avec ses compétences … et il faudra en bonne partie faire avec.
- Enfin, il n'est plus pensable de ne pas constituer de réseaux … sous peine de paraître ringard.
Comment concilier tout cela.
Puisque c'est la mise en œuvre des processus qui crée la valeur, il faut partir d'eux.
L'analyse de leurs phases va permettre d'identifier quels sont les jeux de compétences dont il faudra disposer.
Un groupe de personnes disposant de la même compétence pourra être constitué en entité autonome sous l'autorité d'un spécialiste de la discipline en cause qui constituera la hiérarchie … en vérifiant qu'il disposera aussi d'une compétence en management des collaborateurs. L'ensemble de ces cellules formera la structure de l'activité.
Ce sont les personnes qu'il faut constituer en réseau plus ou moins informels afin que les compétences de chacun soient accessibles en cas de besoin à tous les autres.
Enfin, les structures projet seront bâties en faisant appel, à titre temporaire, aux compétences nécessaires.
La structure hiérarchique est donc à aborder en dernier, alors que les processus constituent la base de tout.
La création de valeur, finalité de l'entreprise, se génère lors de son fonctionnement. Celui-ci s'articule en une série de processus auquel il est donc légitime de porter une attention soutenue.
Il existe ainsi dans l'entreprise toute une série de processus plus ou moins interconnectés (définition des cibles, mise au point des offres, production des serpros Serpro = Ceux des produits et services qui permettent au client de créer de la valeur., traitement de l'administration des ventes, respect des impératifs comptables et fiscaux, …).
Il faut donc identifier, analyser et optimiser les divers processus qui sous-tendent le fonctionnement.
Un processus est un enchaînement de tâches qui ont pour but une production.
Presque toujours, lorsque l'on examine un processus, on constate que l'on peut le découper en une série de phases faisant appel à des jeux de compétences successives (marketing, R&D, vente, production, SAV, comptabilité, …).
Chaque phase pourra donc être prise en charge par un ou plusieurs spécialistes de la compétence en cause.
Lorsque l'on cherche à discuter avec un responsable des facettes qu'il faut prendre en compte pour décider d'une nouvelle organisation, il cite nombre de critères.
L'étoile ci-dessus résume, à titre d'exemple, un résumé simplifié des divers interlocuteurs d'un responsable d'activité.
Naviguer dans un espace à 8 dimensions ayant chacune 3 ou 4 grandeurs est un exercice dans lequel on peut se perdre …
Il est de fait que de nombreuses exigences doivent être satisfaites.
Pendant longtemps un seul critère a été pris en compte pour définir une organisation : le rassemblement des compétence d'un même type sous l'autorité hiérarchique d'un expert : l'organisation par fonction que l'on peut caricaturer par R&D, production, commercial, administration. C'est un système qui conduit facilement à une structure de type féodal dans laquelle chaque fonction vit pour elle même en rivalité avec les autres (l'horreur des baronnies, erreur mathématique aux yeux du théorème de Bellman !)
On est ensuite passé à des structure vectorielle à deux dimensions : une ligne hiérarchique interfère avec des lignes produits qui fixent les axes qui doivent (devraient?) être respectées par les opérationnels.
Cependant ces structures vectorielles à 2 dimensions sont des simplifications abusives de la réalité puisque les variables indépendantes à prendre en compte sont plus nombreuses : il faut envisager des approches matricielle à n dimensions … tout en restant relativement simple.
La structure hiérarchique regroupant des compétences de même nature reste pertinente aussi bien pour des raison de management (il vaut mieux que le supérieur comprenne le langage de ses collaborateurs) que pour permettre la stimulation entre experts (les spécialistes d'une même discipline peuvent se contrôler et s'entraider). Par contre, au sein de ces grandes fonctions la logique d'organisation doit être différentiée. Ainsi :
- l'assistance technique à la clientèle prendra en compte prioritairement les technologies utilisées par les clients et s'organisera donc par famille de mises en œuvre
- le réseau commercial se préoccupera d'adapter les vendeur à chaque type de clients … tout en veillant à ce qu'il comprenne aussi son métier.
- le management de chaque activité (DAS) sera structuré par centres de résultat en charge d'optimiser, dans une perspective moyen terme, la rentabilité en coordonnant les diverses fonctions qui doivent intervenir.
Dans cette logique, les responsables d'activité qui ne sont hiérarchiques que sur une équipe de direction restreinte, agissent un peu comme des animateurs d'une équipe projet … permanente.
A titre d'exemple, ci-dessous, la liste des principes qui ont été décidés par une équipe de direction AVANT de discuter du partage des pouvoirs … elle a ensuite, plus d'une fois, permis d'empêcher des tentatives d'OPA de certains sur le territoire de leurs collègues … y compris de la part du patron qui n'avait pas envie de déléguer autant que convenu par le principe de subsidiarité (on ne refait pas la nature humaine, mais on peut parfois la canaliser …) .
- Une organisation est au service d'une stratégie et fonction des valeurs de l'entreprise, fruits de sa culture.
- La logique stratégique se décline par Domaine d'Activité Stratégique (DAS) qui sont les centres de résultats interdépendants de l'entreprise.
- Les Unités hiérarchiques sont des centres de management au service de l'entreprise.
- Une organisation a deux facettes : une structure et un mode de fonctionnement inter et intra entités.
- Pour une même fonction, les responsabilités et les pouvoirs se décomposent en :
- orienter, recommander, aviser, décider, exécuter, réguler.
- orienter, recommander, aviser, décider, exécuter, réguler.
- Entre cadres responsables, les frontières sont clairement définies, mais élastiques chaque fois qu'utile.
- Un collaborateur peut dépendre organiquement d'une Direction (le compositeur) et hiérarchiquement d'une autre (le chef d'orchestre).
- Le principe de subsidiarité permet de centraliser au minimum.
- Une procédure est définie pour les opérations répétitives, mais l'exceptionnel est confié à l'intelligence des intéressés.
Il sera ensuite temps de définir quelles sont les expertises dont on a besoin est de partager les responsabilités* de leur opération entre les membres du personnel existant (en s'adaptant aux compétences et aptitudes de chacun) ou à embaucher (en fonction du besoin nécessaire au bon fonctionnement des processus).
Enfin, il faut communiquer pour faire comprendre non seulement la logique de l'organisation, mais aussi l'esprit dans lequel les relations doivent s'établir.
La démarche pratique proposée est la suivante :
Définir avec la direction les principes fondateurs ; de cette organisation comme : application du principe de subsidiarité, ou équilibre entre fonctionnels / opérationnels, ou partage entre central / périphérie, ou primauté des DAS sur les territoires, ou volonté de faire jouer l'effet de taille, ou désir d'une structure plate, ou …
Tracer, en petit comité, la cartographie des processus générateurs de valeur que l'équipe doit faire vivre. Les principaux seront identifiés, car ils seront clés pour le choix de la structure à mettre en place.
Identifier, avec leurs principaux intéressés, leurs grandes phases avec les compétences associées, car chacune sera, chaque fois que possible, confiées à une même cellule autonome et hiérarchique de la structure.
En déduire avec la Direction les différents services qu'elle veut se rattacher directement en fonction des talents disponibles, des contraintes et des phases ci-dessus.
Avec chaque titulaire et à partir des missions – responsabilités – pouvoirs des supérieurs dont il dépend (hiérarchiques ou fonctionnels), sera explicité, à partir du titre qui lui aura été donné, :
- ses missions : ce qui fait que son activité sera créatrice de valeur, c'est-à-dire les résultats à obtenir,
- les responsabilités et les pouvoirs associés : celles qu’il lui faut assumer pour remplir ses missions et ceux qu’il lui faut pour conduire les actions lui permettant d’y arriver,
- les indicateurs de régulation : ceux qui l’aideront à évaluer ses objectifs, à manager son activité, évaluer son degré d’avancement, …
- les interfaces : les personnes avec lesquelles il devra coopérer.
- Il faudra alors vérifier qu'il n'y a, pour les processus, ni doublon ni manque de travail et aucun conflit pour le partage des pouvoirs.
- Une rencontre avec les supérieurs concernés validera enfin l’étendue des pouvoirs qui lui auront été délégués.
La phase finale sera une présentation à tous ceux qui devront travailler ensemble.
