La création de valeur est généré lors du fonctionnement des processus.
L'organisation commence donc par leur optimisation qui peut conduire à redessiner certains d'entre eux.
La reconfiguration d'un processus doit viser à optimiser sa "performance* (efficacité et efficience).
Cela peut conduire à le redéfinir aussi bien pour en améliorer la fiabilité que pour en chasser les tâches devenues inutiles ou simplifier les circuits de réalisation.
Une nuance : dans la reconfiguration d'un processus, on cherche à éliminer les coûts inutiles et non les hommes … quitte, dans un premier temps, à utiliser les économies générées pour permettre au personnel dont les emplois seront supprimés de retrouver une employabilité.
Avant de remanier un processus particulier, il faut dresser une cartographie du jeu de processus existant et s'interroger sur sa pertinence.
Au fil du temps, certains ont pu devenir obsolètes, mais continuer à être mis en œuvre, d'autre ont pu s'ajouter, mais sans être véritablement intégré aux autres. Il faut définir le système de processus interconnectés et le plus simple possible dont l'entreprise a besoin pour effectuer toutes les tâches qui lui permettent de maximiser sa création de valeur dans une perspective long terme.
Cela va conduire à identifier le jeu de processus qui sont autonomes les uns par rapport aux autres en précisant leurs interconnexions.
Lorsque la finalité d'un processus n'est pas claire, on peut y trouver de nombreuses scories qui apparaissent fréquemment comme des doublons. Le jeu de finalités à atteindre, guidera le nombre de processus à mettre en place.
La visualisation sur un graphe de l'enchaînement actuel des tâches entre les acteurs peut faire apparaître des goulots d'étranglements, des aller et retour multiples entre des services … et donner des idées de simplification.
Le dialogue avec les acteurs du processus va révéler la source des insatisfactions et collecter des idées sur la manière d'améliorer les choses.
A noter que le personnel est plus souvent sensible aux dysfonctionnements concernant l'efficacité (car il en résulte des réclamations des clients internes ou externes) qu'à ceux qui détériorent l'efficience (car il n'a pas souvent une vue d'ensemble du processus … ce qui est dommage).
Lors de la reconfiguration d'un processus, il convient de bien identifier ce qui est désiré par le client : son besoin exprimé.
Les efforts qui sont consacrés directement pour le satisfaire correspond à une valeur ajoutée utile. Il s'y ajoute des coûts inévitables correspondant à la partie incompressible du noval>Noval = Ceux des produits et services qui ne peuvent être évités, mais qui ne permettent pas au client d'enrichir son offre.
L'étude fera alors apparaître des dépenses de main d'œuvre, de temps perdu, de stocks pléthoriques, de tâches effectuées deux fois, d'ajout de propriétés inutilisées par le client, … auxquels il va falloir faire la chasse.
Il faudra terminer en se demandant si nous ne pourrions enrichir la production du processus par des propriétés supplémentaires qui seraient valorisables auprès du client.
Les étapes de la définition d'un nouveau processus :
impliquer les acteurs du processus,
partir du résultat attendu du processus,
remonter pas à pas les travaux qui y conduisent,
identifier le service le plus pertinent pour les réaliser à chaque phase,
choisir la personne la mieux adaptée à chaque tâche,
réduire le délai global par l’ingénierie simultané (diagramme PERT).
Lorsque le processus a été redessiné, il faut identifier ses points critiques : ceux où une décision doit être prise pour la suite de son orientation. Une erreur à ce moment-là peut gravement nuire à sa performance.
Puisqu'il y a décision, c'est qu'il y a choix entre des plausibles. Il faut donc déterminer qui doit participer à ce choix (et pas uniquement qui doit in fine assumer cette décision) : cela, outre le décideur responsable, peut inclure un acteur amont qui connaît un moment d'histoire, un acteur aval qui devra traiter le résultat de la décision, un expert, …
J'ai eu à traiter d'un processus de recherche au stade pilote dans lequel le groupe de responsable se réunissait pour étudier le résultat d'un essai alors que le point clé était de choisir ses détails de sa mise en œuvre. Il en résultait souvent un premier test aussi infructueux que coûteux, car le décideur du moment manquait d'informations acquises en amont au stade recherche et d'une évaluation des conséquences de son choix en aval lors de son industrialisation.
Tout au long du processus, les responsabilités doivent être clairement définies.
Chacune des phases dans sa partie travail algorithmique demandant du savoir-faire, mais pas de décision, est sauf exception confiée à un service spécialisé.
A chaque point clé, le partage des différents types de responsabilités doit être clair si on ne veut pas déclencher des conflits …
Lorsqu'un nouveau processus doit se substituer à un ancien, il faut prévoir toute une action de formation auprès du personnel concerné (pourquoi faut-il changer, description du nouveau processus et explicitation des améliorations qu'il apporte, du rôle de chacun).
