Avant de pouvoir anticiper comment une activité risque d'évoluer à long terme, il faut réussir à identifier quelles sont les forces qui vont provoquer ces mouvements. Ce sont celles qui vont s'affronter dans un rapport de force pour attirer à chacun de leur titulaire la plus grande part possible de la valeur créée par l'activité.
L'analyse structurelle des acteurs et des facteurs et de leurs interactions est l'outil qui aide à y voir un peu plus clair dans l'enchevêtrement des évènements qui traduisent les innombrables petits conflits qui font la vie d'une activité.
Une entreprise est souvent constituée de plusieurs activités. Celles-ci sont normalement autonomes et non indépendantes les unes par rapport aux autres. Ceci signifie qu'elles doivent coopérer pour atteindre l'optimum de l'ensemble (partage de ressources, filière de serpro Serpro = Ceux des produits et services qui permettent au client de créer de la valeur., clientèle commune, …). Il est clair qu'une activité indépendante constitue un Domaine d'Activités Stratégiques (DAS).
Pour faire sentir comment distinguer des DAS au sein d'un ensemble interconnecté, on peut prendre l'image du propriétaire d'une entreprise qui veut laisser en héritage à chacun de ses enfants une part qu'il pourra diriger seul, mais éventuellement en bonne entente avec ses frères et sœurs : combien d'enfants peut-il avoir ? La réponse donne le nombre de DAS.
D'une manière plus théorique, un DAS rassemble habituellement une série de serpro obtenus par une même technologie pour un groupe de clientèle et de concurrents bien identifiés.
Trois remarques :
• La granulométrie de cette segmentation dépend de la taille de l'entreprise (grand groupe ou PME), mais à chaque niveau le total ne doit pas dépasser 25 à 30 pour rester compréhensible.
• On parle parfois de "métier" pour évoquer un DAS. Le terme est inapproprié, car opérer une activité demande la maîtrise de plusieurs métiers qui sont l’apanage des individus.
• Une BU (business unit) peut être un ensemble de DAS (filière de DAS ou même type de métiers demandés pour le gérer) en interactions, sinon c'est un conglomérat.
Champ vise à bien prendre en considération toutes les familles d'acteurs et de serpros Serpro = Ceux des produits et services qui permettent au client de créer de la valeur. qui interférent.
Il englobe les concurrents
présents et futurs
directs et indirects
et se définit souvent par les fonctions remplies.
Il doit être délimité soigneusement, car s'il est trop vaste, on va être pollué par des informations parasites et s'il est trop étroit, il manquera des données qui peuvent être essentielles.
Deux exemples pour aider à comprendre :
- Il est évident que lorsque Air France voulait réfléchir au devenir de sa ligne Paris Lyon, il lui fallait jadis prendre en compte l'offre de ses concurrents directs (les autres compagnies aériennes, essentiellement Air Inter). Les passagers qui prenaient le train n'avaient pour la plupart pas les moyens d'assumer le coût du billet et la voiture, avant les autoroutes, était trop lente. Le champ était "la liaison aérienne Paris - Lyon".
Depuis l'arrivée de l'autoroute puis du TGV, il n'est pas difficile de comprendre que le champ est devenu "la liaison Paris - Lyon". - Lors de l'une de mes opérations de conseil, le client m'avait demandé d'examiner son activité "Bâtiment" dont j'ai découvert, en visitant ses installations, qu'il s'agissait d'une fabrique de portes de placards.
Lors de la première réunion de travail avec les responsables et un peu pour les provoquer, je leur ai proposé de prendre en compte les ambitions de Bouygues et des autres grands bâtisseurs … en provoquant la réaction que vous imaginez. Nous nous sommes donc orientés vers un champ plus restreint défini comme "les portes de placard" … jusqu'à ce que l'un des participants rappelle que la volonté était maintenant de fournir aussi les équipements internes des placards.
Nous avons alors opté pour "espaces de rangement", mais qui incluait aussi l'armoire normande et la commode Louis XVI … qui n'avaient rien à faire dans la question, car les clients n'hésitent pratiquement jamais entre ces deux modes de rangement.
Il fallait revenir à l'idée de placard ajusté en fonction du bâtiment dans lequel il est inséré. Le champ est devenu, d'une façon un peu maniérée, conséquence de nos tribulations entre des définitions trop vastes puis trop étroites, "espaces de rangement, immeubles par destination".
>Il s'agit de l’enveloppe des territoires sur lesquels opèrent les concurrents et les clients (le théâtre des opérations) et non pas seulement la zone dans laquelle nous sommes actifs (notre champs de bataille).
Par effet de domino, une action lancée dans une zone extérieure à notre champ de bataille peut y avoir des répercussions. Il est donc nécessaire de pouvoir en anticiper les effets afin de préparer les contre-mesures pouvant inclure des raids en dehors de notre zone normale d’action.
Le territoire peut varier en fonction de la phase de vie du produit :
1 : clientèle locale en phases 1 et début de la 2
2 : livraisons mondiales en fin de phase 2 et début de phase 3
3 : productions régionales indépendantes en milieu de phase 3
4 : coordination globale de productions régionales autonomes après optimisation globale de tous les stades de coût pour faire jouer, au mieux, l'effet de taille sur chacun d'eux : c'est le cadre le plus fréquent des activités globales et mondiales.
Lorsque l’on bâtit une pyramide ou une cathédrale l’horizon long terme se mesure en siècles.
Lorsqu’il s’agit d’équipement lourd, on est en dizaine d’années.
Si l’on est dans le dessin de mode, il est question de mois.
Il faut s'interroger sur la durée qui a du sens pour l'activité en question.
L'inertie la plus longue des décisions importantes est un bon repère.
Il ne s’agit pas de citer toutes les caractéristiques de la gamme de serpros Serpro = Ceux des produits et services qui permettent au client de créer de la valeur. concernés, mais uniquement :serpros Serpro = Ceux des produits et services qui permettent au client de créer de la valeur. - d'une part celles qui sont voulues par le client et qu'il sera prêt à se procurer auprès d'un substitut plus compétitif, serpros Serpro = Ceux des produits et services qui permettent au client de créer de la valeur.- d'autre part celles qui peuvent imposer des contraintes ou apporter un avantage à certains acteurs et qui sont donc des vrais facteurs de différentiation. Par exemple un produit qui ne peut être stocké par le client (durée de vie courte) l’obligera à passer ses commandes au fur et à mesure de ses besoins sans pouvoir spéculer sur ce critère et le fournisseur à mettre en place une logistique rapide.serpros Serpro = Ceux des produits et services qui permettent au client de créer de la valeur.. Il faut aussi s'interroger sur l'évolution au fil des ans de ce serpros Serpro = Ceux des produits et services qui permettent au client de créer de la valeur. pour qu'il ne se retrouve pas un jour ringardiser. Pour faciliter cette analyse, on peut utiliser l'outil de "l'extrapolation indirecte" :
- expliciter les fonctions du produit actuel qui satisfont les clients et celles qui sont inutilisées,
- anticiper leur évolution naturelle du fait du progrès technique encours,
- rajouter les nouvelles fonctions qui seront désirées par les clients,
… le cahier des besoins du produit futur est défini.
La plupart de ces points se retrouveront dans les “ faits saillants” des acteurs concernés.
